Разработка управленческого решения по увеличению прибыли ОАО «АвтоВАЗ»

По подсчётам компании Ernst&Young, в 2007 году в России было продано около 2,65 млн автомобилей, из которых «АвтоВАЗ» продал 663,5 тыс. автомобилей (что на 6,2% больше, чем в 2006 году).

Выручка компании по МСФО в 2008 году составила 192,07 млрд руб. (в 2007 году – 187,6 млрд руб.), чистый убыток – 24,66 млрд руб. (в 2007 году – чистая прибыль 3,7 млрд руб.).

В 2009 году в ОАО «АвтоВАЗ» изготовлено 294 737 автомобилей LADA (в том числе для экспорта – 34756 автомобилей всех семейств LADA). Также выпущено 43047 сборочных комплектов. Лидером по объёму производства стало семейство LADA PRIORA: изготовлено более 91 тысячи этих автомобилей.

В I квартале 2010 года убыток АвтоВАЗа составил 2,6 млрд рублей, во II квартале чистая прибыль по РСБУ составила 1 млрд рублей. Объём продаж АвтоВАЗа во II квартале повысился в два раза по сравнению с I кварталом.

В 2010 году в России продано 517 147 автомобилей LADA. По сравнению с 2009 годом реализация автомобилей LADA в России выросла на 48%. По программе утилизации в 2010 году продано 221 584 автомобиля. На экспорт отправлено за 2010 год 41 577 автомобилей.

На 2011 год за всю историю завода произведено более 26 000 000 автомобилей. Около 57% автопарка России – автомобили марки ВАЗ.

 

Статистика производства автомобилей (в шт.)

Таблица 4.

2008	2009	2010	2012
801600	294737	545450	537625

 

          Лицо, принимающее решение – Генеральный директор.

Проблемная ситуация – снижение объёма экспорта продукции.

Данную проблемную ситуацию можно определить с помощью анализа основных финансовых показателей.

 

Таблица 5. Анализ основных финансовых показателей ОАО «АвтоВАЗ»

	2009	2010	2011	2012
Средняя цена, тыс. руб.	6.000	5.985	5.743	5.500
Прибыль от экспорта продукции, тыс. руб.	4.876	3.954	3.873	3.639
Выручка от экспорта продукции, тыс. руб.	8.875	7.357	6.982	5.984
Количество стран-импортеров	16	13	11	9

 

Таким образом, в динамике наблюдается снижение всех показателей в течение последних четырёх лет.

Данные свидетельствуют о необходимости повышения эффективности работы предприятия в области экспорта, в целях решения проблемы снижения объёма экспорта продукции в СНГ, Казахстан, Грузия, Армения и страны Африки.

Таким образом, проведенный анализ выявил некоторые негативные тенденции в работе предприятия.

В 2010–2012 гг. снижение прибыли от экспорта обусловлено как снижением средней цены экспорта, так и ростом издержек предприятия на экспорт товаров.

Анализ показал, что наблюдается также снижение и количества экспортируемого товара, что также сказывается на снижении прибыли и выручки.

Необходимо разработать управленческое решение по оптимизации заключения экспортных контрактов с целью увеличения объёма экспорта.

Рассматриваемая проблема относится по типу к проблеме развития. Подобные решения принимает директор предприятия, который вместе с главным бухгалтером планирует и контролирует все финансовые показатели фирмы.

 

Симптомы проблемы:

– Уменьшение количества договоров на поставку автомобилей за границу

– Потеря тендера на производства продукции

– Снижение прибыли

 

Таким образом, среда принятия решения больше относится к определенной, так как большинство факторов являются управляемыми. При этом можно предсказать варианты изменения перечисленных выше факторов внешней среды и вероятность наступления каждого варианта.

 

 

 

 

2.2. Целевая ориентация решения

 

Цель – улучшить качество продукции.

Для достижения данной цели необходимо определить ряд подцелей.

 

Таблица 6. Определение сравнительной значимости целей и показателей

Результат качественного попарного сравнения	Количественная оценка
безусловно, значимее	9/2
существенно значимее	7/2
значимее	5/2
незначительно значимее	3/2
равнозначны	1
незначительно менее значима	2/3
менее значима	2/5
существенно менее значима	2/7
безусловно, менее значима	2/9

 

Таблица 7

Цели	Оценки целей			Нормированные оценки			Сумма	Вес
	Цель 1	Цель 2	Цель 3	Цель 1	Цель 2	Цель 3
Цель 1	1	5/2	3/2	0,48	0,42	0,52	1,41	0,49
Цель 2	2/5	1	2/5	0,19	0,17	0,14	0,50	0,24
Цель 3	2/3	5/2	1	0,33	0,42	0,34	1,09	0,27
Сумма	2,1	6,0	2,9	1	1	1	3	1

 

Вывод: Для увеличения объёма экспорта продукции, необходимо улучшить его качество.

 

Таблица 8. Сравнительная значимость (вес) показателей, характеризующих степень достижения первой цели

Цели	Оценки целей		Нормированные оценки		Сумма	Вес
	П 1.1	П 1.2	П 1.1	П 1.2
П 1.1	1	3/2	0,6	0,6	1,2	0,5
П 1.2	2/3	1	0,4	0,4	0,8	0,5
Сумма	1,67	2,5	1	1	2	1

 

 

 

Таблица 9. Сравнительная значимость (вес) показателей, характеризующих степень достижения второй цели

Цели	Оценки целей		Нормированные оценки		Сумма	Вес
	П 2.1	П 2.2	П 2.1	П 2.2
П 2.1	1	3/2	0,6	0,6	1,2	0,5
П 2.2	2/3	1	0,4	0,4	0,8	0,5
Сумма	1,67	2,5	1	1	2	1

 

Таблица 10. Сравнительная значимость (вес) показателей, характеризующих степень достижения третьей цели

Цели	Оценки целей		Нормированные оценки		Сумма	Вес
	П 3.1	П 3.2	П 3.1	П 3.2
П 3.1	1	3/2	0,6	0,6	1,2	0,5
П 3.2	2/3	1	0,4	0,4	0,8	0,5
Сумма	1,67	2,5	1	1	2	1

 

 

       Таблица 11. Определение сравнительной значимости целей и показателей

№ п/п	Цель, показатель	Результат расчета веса по МПС	Вес соответствующей цели	Сравнительная значимость показателя (3 х 4 х 100%)
1	2	3	4	5
1.	П 1.1	0,5	0,49	24,5
2.	П 1.2	0,5	0,49	24,5
3.	П 2.1	0,5	0,24	12,0
4.	П 2.2	0,5	0,24	12,0
5.	П 3.1	0,5	0,27	13,5
6.	П 3.2	0,5	0,27	13,5
Итого		3	2	100

 

Отсюда видно, что наибольшее значение имеет цель «Повысить качество».

 

 

2.3. Разработка альтернатив действия

 

На следующем этапе разработки управленческого решения необходимо разработать альтернативные варианты, позволяющие достичь цели и решить выявленную проблему.

 

Альтернатива – один из взаимоисключающих вариантов.

 

Сначала сформулируем исходное множество альтернатив:

1. Повышение уровня ISO.
2. Найти новых клиентов.
3. Купить новое оборудование.
4. Использовать более квалификационные кадры.
5. Производить новый вид продукции.