Разработка стратегии внешнеэкономической деятельности

 

1.3 Виды стратегий внешнеэкономической деятельности

Так как для Российской Федерации более 80% объема внешнеэкономической деятельности приходится на торговлю, при разработке стратегии внешнеэкономической деятельности особое внимание целесообразно уделить вопросам обеспечения конкуренции.

Гарвардский профессор Майкл Портер в 1980 году в своей книге «Конкурентная стратегия» предложил при разработке стратегии развития компании уйти от субъективной оценки, используя 2 фактора стратегического выбора:

 

1) Факторы  стратегического выбора конкурентного  преимущества:

- по  цене

- по  качеству

- по  использованию начальных возможностей (благоприятное ресурсное обеспечение, благоприятные рыночные возможности, благоприятный валютный курс, «политика открытых дверей» (государство дает льготы)

2) По  степени охвата рынка (СОР)

 

1)Дифференциация     2)Лидерство по издержкам по качеству                                                        1У* Фокусирование     3)по цене                                    4) по качеству

 

 

                                                          КП

Деятельность фирм на мировом рынке обусловлена определенными трудностями при выборе внешнеэкономической, стратегии. В этом случае фирмы могут воспользоваться несколькими альтернативными стратегиями.

 

Выделяют три базовых стратегии:

1. Дифференциация  по качеству, воплощенная в наличии  системы управления нематериальными  активами (патенты, технологии, ноу-хау, накопленные опыт и знания руководства, универсальные характеристики.

2) Лидерство  по издержкам, воплощенная в наличии  более дешевых по сравнению  с конкурентами видов сырья, рабочей  силы, либо системы логистики и маркетинга.

3) Стратегия  фокусирования.

При этом происходит усиление конкурентной составляющей компании на издержках или на качестве для того, чтобы удовлетворить спрос узкого сегмент рынка.

Преимущества и недостатки матрицы Майкла Портера.

Преимущества.

Матрица позволяет разрабатывать стратегии для вновь создаваемых компаний, так как, в ней будут учтены все факторы, позволяющие выжить в течение первого года.

Недостатки.

1) Узкая направленность матрицы исключительно на внешнюю среду.

2) В  матрице невозможно сформулировать  конкретное направление развития.

3) Необходимость  учета большого количества информации на рынке.

В основе любой стратегии ВЭД предприятия лежат три основных типа общих стратегий. Каждое предприятие может придерживаться одного из этих типов или использовать их определенные комбинации. Выделяют следующие основные типы стратегии ВЭД предприятия:

Стратегия роста (развития).

Стратегия стабилизации (ограниченного роста).

Стратегия сокращения (выживания).

В процессе формирования стратегии ВЭД предприятия, в рамках ее трех базовых типов, выкристаллизовываются различные варианты стратегического развития. Такие варианты называют стратегическими альтернативами. Из каждой альтернативы выбирается будущая стратегия ВЭД предприятия, а также варианты развития предприятия в рамках каждой из трех базовых стратегий ВЭД предприятия: роста, стабилизации и сокращения. [9]

Стратегия ВЭД предприятия может быть конкретизирована следующим образом:

 

1)Стратегия роста (развития) в рамках: интенсификации; диверсификации; интеграции; технико-технологического развития.

2)Стратегия стабилизации (ограниченного роста) в рамках: экономии расходов и сбора «урожая»; постоянной адаптации к внешней среде; сохранение научно-технического и кадрового потенциала.

3)Стратегию выживания (сокращение) в рамках: организационной санации; экономической и финансовой санации; маркетинговой санации; социальной санации; ликвидации бизнеса.

Одной из важнейших составных частей стратегии предприятия является планирование риска. Сущность этого плана заключается в достижении высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от этих возмущений.

 

Перечисленные в данной курсовой работе виды стратегий, которые могут быть использованы во внешнеэкономической деятельности предприятия, могут позволить определить стратегические альтернативы, которыми может воспользоваться компания, приступая к разработке собственной внешнеэкономической стратегии. Они отражают возможные аспекты, которые необходимо учитывать в процессе стратегического планирования внешнеэкономической деятельности, и учитывают множество факторов, которые влияют на привлекательность внешнего рынка и конкурентоспособность товара и фирм на нем и, таким образом, обусловливают выработку конкретных стратегических решений.

Управление предприятием на зарубежных рынках имеет свою специфику. Дополнительные трудности возникают у предприятий, привыкших ориентироваться только на внутренний рынок. Следовательно, руководство предприятий должно уделять разработке стратегии выхода на зарубежные рынки особое внимание.

 

 

 

Выводы по первой главе.

В современных экономических условиях для предприятия занимающихся внешнеэкономической деятельностью очень важно наличие продуманной, обоснованной стратегии развития своей деятельности в будущем. В настоящее время только управляемое, корректируемое развитие может носить устойчивый характер.

Управление развитием внешнеэкономической деятельности предприятия требует формирования комплексной индивидуальной стратегии; эффективная стратегия управления ВЭД предприятия может быть разработана на основе применения факторного анализа и нового принципа скользящего планирования; при формировании стратегии управления развитием ВЭД факторная оценка по методу SWOT-анализа помогает выявись скрытые тенденции развития, а также наиболее широко оценить потенциал развития предприятия.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Нестле Фуд»

§ 2.1 Характеристика предприятия

История Нестле уходит корнями в 1866 год. Именно в этом году Генри Нестле, решив побороть детскую смертность, изобрел Farine Lactee - первую в мире молочную смесь для грудных детей - и приступил к ее производству.[11]

С тех пор ассортимент продукции Нестле постоянно и непрерывно расширяется и в настоящее время насчитывает более 8000 торговых марок продуктов широкого потребления, которые знают потребители во всем мире.

Основное направление деятельности Нестле непосредственно связано с производством различных продуктов питания. Кроме того, компания Нестле владеет акциями предприятий парфюмерно-косметической и фармацевтической промышленности.

 Сегодня  Нестле является крупнейшим производителем продуктов питания в мире, 7-ой по счету крупнейшей компанией в Европе, а также 26-ой по счету крупнейшей компанией в мире. В группе Нестле работают около 253000 человек, Нестле принадлежат 511 фабрик и промышленных предприятий в 86 странах мира (12 предприятий находятся на территории России). В 2003 году общий объем продаж группы Нестле достиг 87,9 миллиардов швейцарских франков.

В настоящий момент продукцию компании Нестле на различных рынках представляют следующие бренды:

1. Кофе: NESCAFÉ, TASTER'S CHOICE, RICORÉ, RICOFFY, NESPRESSO, BONKA, ZOÉGAS, LOUMIDIS

2. Минеральная и чистая питьевая вода: NESTLÉ, PURE LIFE, NESTLÉ AQUAREL, PERRIER, VITTEL, CONTREX, S.PELLEGRINO, ACQUA PANNA, LEVISSIMA, VERA, FÜRST BISMARCK, VILADRAU, ARROWHEAD, POLAND SPRING, SANTA MARIA, LA VIE, DEER PARK, AL MANHAL, OZARKA, HEPAR

3. Другие напитки: NESTEA, NESQUIK, NESCAU, MILO, CARNATION, LIBBY'S, CARO

4. Молочные продукты: NESTLÉ, NIDO, NESPRAY, NINHO, CARNATION, MILKMAID, LA LECHERA, MOCA, KLIM, GLORIA, SVELTY, MOLICO, НЕСТЛЕOMEGA PLUS, BEAR BRAND, COFFEE-MATE, LC1, CHAMYTO, LA LAITIÉRE, SVELTESSE, YOCO, SVELTY, MOLICO

5. Сухие завтраки: NESTLÉ

6. Детское питание: NESTLÉ, NAN, LACTOGEN, BEBA, NESTOGEN, CÉRÉLAC, NESLAC, NESTUM, GUIGOZ

7. Специальное питание: NUTREN, PEPTAMEN, MODULEN

8. Кулинарные продукты (бульоны, супы, приправы, макароны, соусы): MAGGI, BUITONI, CROSSE & BLACKWELL, THOMY, WINIARY

9. Замороженные продукты (полуфабрикаты, пицца): MAGGI, BUITONI, STOUFFER'S, HOT POCKETS

10. Мороженое: NESTLÉ, FRISCO, MOTTA, CAMY, SAVORY, PETERS, HÄAGEN DASZ, MÜVENPICK

11. Охлажденные продукты (продукты из охлажденного мяса, тесто, макароны, пицца, соусы): NESTLÉ, BUITONI, HERTA, TOLL HOUSE

12. Шоколад, кондитерская продукция, печенье: NESTLÉ, CRUNCH, CAILLER, GALAK/MILKYBAR, KITKAT, QUALITY STREET, SMARTIES, BACI, AFTER EIGHT, BABY RUTH, BUTTERFINGER, LION, AERO, POLO, FRUTIPS

13. Общественное питание: CHEF, DAVIGEL, MINOR'S, SANTA RICA

14. Корма для животных: FRISKIES, FANCY FEAST, ALPO, MIGHTY DOG, GOURMET, MON PETIT, FELIX, PURINA DOG CHOW, PRO PLAN, ONE, BENEFUL, TIDY CATS

15. Фармацевтическая продукция: ALCON, GALDERMA

16. Косметика: L'ORÉAL, LABORATORIES INNÉOV

За время своей деятельности в России компания «Нестле» завоевала лидирующие позиции на российском рынке продуктов питания и напитков.

Компания «Нестле» занимает лидирующие позиции на рынках кофе, всевозможных кондитерских изделий, кулинарии, мороженого, детского питания, минеральной воды и кормов для домашних животных. Сегодня в группу компаний «Нестле» входят 13 фабрик, 13 региональных офисов и головной офис в Москве. Общее число сотрудников компании в России - более 9500 человек.

Одним из важнейших показателей роста компании является широкая география деятельность компании. Сегодня продукция «Нестле» представлена по всей России, а многие категории товаров экспортируются в страны СНГ.

Одной из важнейших составляющих успеха «Нестле» на рынке является инновационный подход к работе с персоналом. Компания стремится развивать своих сотрудников, предлагая им участвовать в различных тренингах и стажировках. Важным аспектом работы компании является предоставление каждому сотруднику возможности проявлять инициативу и внедрять инновационные решения.

Главная цель компании – занять лидерство на международном рынке.

В компании кроме основной цели также обозначены дополнительные подцели:  более полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей; создание благоприятных условий жизнедеятельности для сотрудников компании; социальная и благотворительная деятельность; максимизация прибыли и развитие компании.

Перечисленные выше цели являются целями второго уровня. Соответственно целями третьего уровня будут более детальные цели вторичных целей.

Чтобы удовлетворить нужды своих клиентов, компания «Нестле» постоянно улучшает свою продукцию и непрерывно стремится к ее совершенствованию. Улучшает и услуги, обслуживание, стремится к снижению себестоимости, чтобы постоянно удерживать цены на приемлемом уровне и делать так, чтобы товар был доступен всем слоям населения. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности своих сотрудников  компания «Нестле» поставила перед собой задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, а также возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста для каждого сотрудника.

Общественные задачи компании – честная оплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки. Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные и третичные цели направлены на достижение вышестоящей, основной стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу.

Компания «Нестле» - ориентирована в основном на конкурентов. Все ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Компания тратит огромную часть своего времени, наблюдая за тем, как действуют конкуренты. Наблюдает за их долями рынков, и ищет такие стратегии, которые позволят противодействовать конкурентам.

Компания усердно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить минимальную цену, меньшую, чем у конкурентов, и за счет этого завоевать значительную долю рынка (фармацевтический сектор деятельности).

Также компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, одним из лидеров отрасли в данной категории товаров (рынок детской косметики).

Наряду с этими стратегиями, компания концентрирует свои усилия на качественном обслуживании всего нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка (в основном это касается, рынка детской косметики и рынка женских гигиенических средств).

В настоящее время наблюдается снижение доли компании на некоторых рынках. Падают ее прежние конкурентные позиции. Это происходит за счет того, что компания «распыляет» свои усилия на одновременное решение сразу нескольких задач. Например, компания пытается одновременно снизить себестоимость, расширить ассортимент товаров и пытается сконцентрироваться на качественном обслуживании. Все это, в конечном счете , приводит к негативным последствиям, которые отражаются на конкурентоспособности компании  т.е. это потеря конкурентных позиций. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.