Разработка стратегии организации

 

 

 

         Оборонительное                                                                                          Конкурентное

                                  Стабильность среды              

                                                    «ES»                         Нестабильна      

                                                                                                                             

    Рисунок 2.2.  График диагностики положения ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»  по методу SPACE

 

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»   стремится добиться, формируя свою цену на конкретный товар: получить в полной мере запланированную прибыль; увеличить объем продаж; завоевать более солидную долю рынка; попытаться добиться более высокой прибыли от реализации конкретного товара; ослабить конкурента; сформировать определенный имидж товара.

К группе косвенных факторов принято относить общие экономические, политические, социальные, научно-технические и экологические условия, которые способны повлиять на деятельность организации и ее результаты и должны быть учтены менеджерами при разработке и принятии решений, особенно долгосрочных. Также анализ косвенных факторов внешней среды организации называют PEST - анализ.

В результате проведенного анализа в приложении 1 можно сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для организации представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны и основные силы.

Наименьшее влияние на компанию оказывают социальные факторы. Они представляют наименьшую угрозу для организации.

Анализ внешней среды прямого воздействия организации.

В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации. Для большинства организаций внешними факторами, повышающими степень неопределенности внешней среды, являются поставщики, потребители, конкуренты, государство, контактные аудитории.

Также большое влияние на компанию оказывают конкуренты. На преодоление существующих угроз со стороны конкурентом необходимо обратить особое внимание. У фирмы есть возможность избавиться от угроз в этой группе факторов.

Поставщики не оказывают особого влияния на организацию, т.к. для производства продукции компания использует собственное сырье. Необходимость в работе с поставщиками возникает при необходимости приобретения нового оборудования.

С учётом факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет благоприятный характер.

Анализ внешней среды предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит применить свои сильные стороны первую очередь в отношении этих факторов. Принятые меры должны помочь преодолеть существующие угрозы.

 

2.3 SWOT-анализ

 

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении. Для выработки новой стратегии проведем  анализ деятельности  ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» с использованием методики SWOТ - анализа,  оценки сильных(S) и слабых(W) сторон предприятия, возможностей(O) и угроз (T) в перспективе. Оценка внутренней среды приведена в таблице 2.6.

Т а б л и ц а 2.6 - Матрица SWOT- анализа

	Возможности: Расширение сети и соответственно рынка сбыта продукции Расширение ассортимента товаров и услуг 3 .Совершенствование структуры управления Снижение издержек управления Дополнительная мотивация персонала обучением в учебном центре с последующим карьерным ростом.	Угрозы: Снижение качества торговой марки. Уход квалифицированного персонала к конкурентам, вследствие недостаточной мотивации. Потеря доли рынка в связи с ростом конкуренции. Ограниченный платежеспособный спрос, снижение реальных доходов населения.
Сильные стороны: Наличие собственной сбытовой сети Самая большая по географическим признакам и масштабу сеть, лидер в области торговли Централизованная система поставок товаров Централизованное финансирование.	Финансовые возможности позволяют расширить рынки сбыта за счет покупки и строительства новых объектов, что позволит не только удержать существующие позиции, но и оставаться лидером в будущем. За счет снижения издержек управления можно повысить прибыльность сети в целом.	Лидерство не исключает возможности появления конкурентов, идущих по стопам лидера. Необходимость дополнительного стимулирования персонала, с целью его удержания. Развитие сети в соответствии с современными потребностями позволит удержать позицию лидера на рынке Краснодарского края.
Слабые стороны:  Отсутствие гибкого стандарта  обслуживания. Отсутсвие равномерности внедрения инноваций. Недостаточная  свобода действий. Недооценка конкурентов Недостаточная мотивация персонала Ограниченный платежеспособный спрос, снижение реальных доходов населения.  Неплатежи между  предприятиями.	Совершенствование структуры управления позволит значительно повысить конкурентоспособность сети. С помощью привлечения имеющих и дополнительных финансовых ресурсов модернизация оборудования с внедрением системы штрих-кода и, как следствие, дисконтной программы во всей сети. Таким образом, введение гибкого стандарта обслуживания приведет к росту привлекательности сети.	Отсутствие стандарта обслуживания и равномерного внедрения инноваций ведет к снижению качества торговой марки и, как следствие, снижению конкурентоспособности. Недооценка конкурентов может привести к потере значительной доли рынка и снижению конкурентоспособности. Недостаточная мотивация персонала, может привести к потере опытных квалифицированных кадров и их переход к конкурентам.

 

Долговременная стратегия развития ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - долгосрочный план действий для достижения стратегических целей строится на понимании таких категорий как видение, миссия и достижимая цель, необходимо также сменить стратегию развития компании.

Первым этапом является разработка миссии и  видения. Видение - это глобальная бесконечная цель. Для компании видение можно определить так:  изделия из нефти – каждому  желающему. Предлагается сформулировать миссию ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» следующим образом: обеспечение потенциальных потребителей высококачественной продукцией из нефти. Из видения и миссии логично вытекает действующий девиз коллектива: стабильность, качество, успех.

Достижимая цель - это конечный рубеж какого-либо этапа развития компании. Так, достижимой является цель - к концу 2015 г. стать лидером на региональном рынке. Исходя из анализа предлагается ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»  перейти от конкурентной  к агрессивной стратегии. Используя  SPACE-анализ, проведем определение новой стратегии  ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»  (см. табл. 2.7. – 2.9.).

Т а б л и ц а 2.7 - Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмы (СА)

Доля рынка	Малая	0123456	Большая
Качество продукта	Низкое	0123456	Превосходное
Стадия жизненного цикла продукта	Поздняя	0123456	Ранняя
Цикл замены продукта	Переменный	0123456	Фиксированный
Приверженность потребителей	Низкая	0123456	Высокая
Ноу-Хау	Малое	0123456	Большое
Степень вертикальной интеграции	Высокая	0123456	Высокая
Прочие		0123456

 Вектор конкурентного преимущества = (3+5+3+2+5+4+3+3)/8  - 6 = - 2,5

 

Т а б л и ц а 2.8 - Факторы, определяющие финансовое положение фирмы (FS)

Отдача на вложение	Низкая	0123456	Высокая
Финансовый рычаг	Несбалансированный	0123456	Сбалансированный
Ликвидность	Несбалансированная	0123456	Сбалансированная
Степень удовлетворенности потребностей в капитале	Низкая	0123456	Высокая
Поток платежей в пользу фирмы	Малый	0123456	Большой
Простота выхода с рынка	Трудно	0123456	Легко
Рискованность бизнеса	Высокая	0123456	Низкая
Оборачиваемость запасов	Медленная	0123456	Быстрая
Прочие

 

Вектор финансового положения фирмы =  3+4+2+3+2+3+4+2 = 2,88

                                                                                            8

Т а б л и ц а 2.9 - Факторы, определяющие привлекательность (силу) отрасли (IS)

Потенциал роста	Низкий	0123456	Высокий
Потенциальная прибыль	Низкая	0123456	Высокая
Финансовая стабильность	Низкая	0123456	Высокая
Технологическое состояние	Простое	0123456	Сложное
Использование ресурсов	Неэффективное	0123456	Эффективное
Капиталоемкость	Высокая	0123456	Низкая
Легкость вхождения в рынок	Легко	0123456	Сложно
Производительность	Низкая	0123456	Высокая
Прочее		0123456

Вектор привлекательности отрасли = 5+4+4+3+3+3+2+3+2  =3,22

        9

Т а б л и ц а 2.10 - Факторы, определяющие стабильность среды (ES)

Технологические изменения	Много	0123456	Мало
Темп инфляции	Высокий	0123456	Низкая
Вариации спроса	Большая	0123456	Малая
Разброс цен конкурирующих продуктов	Большой	0123456	Малый
продолжение таблицы 2.10
Барьеры для вхождения на рынок	Мало	0123456	Много
Давление конкурентов	Высокое	0123456	Малое
Эластичность спроса	Эластичный	0123456	Неэластичный
Прочее		0123456

Вектор стабильности среды =5+5+4+4+3+3+2+5 - 6= - 2,13                                                                        8

Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении, критическим фактором данной позиции является способность противостоять появлению новых конкурентов.

Результаты представлены на рис. 3.3.     

 

  Консервативное Агрессивное

 

 

 

   Конкурентное                                                                                       Привлекательность

   преимущество  «СА»                                                                            отрасли «IS»                                                                                                                                                         

                                                                                                                

  

 

                                                                                                            

     

   

  Малое                                                                                                            Большая                                                                              

 

 

 

    Оборонительное                                                                                          Конкурентное

                                  Стабильность среды              

                                                    «ES»                         Нестабильна      

                                                                                                                             

Рисунок 2.3.  Результаты диагностики стратегии

 

Рассматриваемая компания  будет стремиться занять лидирующее положение на рынке за счет использования системы агрессивного маркетинга. Приоритетным направлением в развитии компании  будет являться расширение ассортимента продаваемой продукции и увеличение объема продаж, посредством выпуска доступной по цене и высококачественной продукции.

Стратегия может потребовать:

- увеличения  входных барьеров  посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания;

- увеличения  объема сбыта с целью оккупации  рыночных сегментов, которые могут  занять конкуренты;

-расширения  сбытового и маркетингового потенциала  с опережением текущих рыночных  потребностей с целью блокирования  менее мощных конкурентов;

- заключения  эксклюзивных договоров с поставщиками  и дистрибьюторами.