Разработка стратегии организации

Выбранная стратегия определила постановку основных целей:

1. Увеличение массы прибыли при заданном темпе роста.

2. Увеличение доли внутреннего рынка с 25 до 40% при ежегодном ее увеличении на 5%.

Далее по каждой из целей в порядке приоритетности были сформулированы задачи, а затем и направления решений. Завершающим этапом явился перечень функциональных стратегий.

1.Товарно-рыночная  стратегия.

2.Стратегия  освоения новой продукции.

3.Ценовая  стратегия.

4.Стратегия  продвижения продукции на рынок.

5.Стратегия  инвестирования и обновления  производственного потенциала.

6.Стратегия  управления персоналом.

7. Финансовая  стратегия.

2.4 Анализ конкурентоспособности организации

 

Конкурентное состояние  характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентное преимущество в относительно нестабильной обстановке.

По данным УФАС, около 70% краснодарского  рынка розничных продаж нефтепродуктов прочно удерживает  ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт». Оставшиеся 30-35% рынка делят между  собой несколько компаний, крупнейшая среди которых - нефтяная компания «Арсенал». По итогам 2015 года она заняла около 5% рынка по объему реализуемого бензина (АИ-92 и АИ-95) и почти 7% - по объему дизельного топлива. В пятерку крупнейших также входят  ООО  »Евроинвест» (АЗС под брендом «Нефтехимпром»), компания ДАН (13 АЗС), «Феникс петролеум» (десять АЗС) и «Петрол» (пять АЗС в Краснодарском крае). Компания не может увеличить свою долю в данном сегменте рынка в соответствии с требованиями ФАС. Анализ конкурентоспособности представлен в приложении.

Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.

Рекомендуемые стратегии:

- аккумулирование  дополнительных финансовых ресурсов  для усиления рыночного потенциала;

- укрепление  службы реализации (продаж);

- расширение  и/или корректировка ассортимента  продаваемой продукции;

- инвестирование  в повышение производительности;

- сокращение  издержек;

- мероприятия  по защите и сохранению конкурентного  преимущества на сокращающемся  рынке.

 Поведение  фирмы - это линия гибкого реагирования. Как следствие эта позиция  оказывается стратегически неустойчивой  и может привести к краху.

Таким образом, в процессе стратегического анализа деятельности ПАО «Нефтяная компания  «Лукойл»  была использована  диагностика предприятия по методу пространства (SPACE). Были сделаны определенные выводы относительно ситуации на данном этапе развития и на перспективу.

После обобщения результатов стратегического анализа были выявлены основные проблемы  компании. Уточненные проблемы послужили предпосылками для дальнейшей работы по созданию новой стратегии развития ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

 

 

3  Разработка стратегической концепции развития организации ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

 

3.1 Выбор стратегических направлений развития компании

 

Рассмотрим  перечень основных функциональных стратегий более подробно.

Товарно-рыночная стратегия. Поскольку критическим фактором  агрессивного состояния является способность противостоять появлению новых конкурентов, стратегия  должна быть направлена на:

- увеличение  доли рынка;

-концентрацию  ресурсов на продуктах, обеспечивающих  наибольшее преимущество над  конкурентами.

Поведение предприятия в этих условиях - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.

Рассматриваемое предприятие будет стремиться занять лидирующее положение на рынке за счет использования системы агрессивного маркетинга.

Приоритетным направлением в развитии ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»  будет увеличение доли рынка за счет расширения ассортимента продукции и увеличение объема продаж, посредством выпуска  изделий по ценам, ориентированных на людей и организации с разным уровнем доходов с преобладанием оказания  дополнительных услуг в период спада сезонного спроса.

 Стратегия освоения новой продукции. При формировании ассортиментной политики исследуемому предприятию следует  использовать имеющуюся на предприятии информацию о наиболее часто заказываемой продукции. С учетом фазы жизненного цикла товара ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» на рынке г. Перми предусмотреть насыщение ассортимента, в частности, представить на всех заправках все виды бензина и масел.

 Ценовая стратегия. В качестве предложений по реализации ценовой стратегии ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» можно порекомендовать:

- осуществлять  постоянный мониторинг цен и  качества товаров конкурентов.

- при  определении тактики ценообразования  разработать набор конкретных  практических мер по управлению  ценами на товары предприятия, которые будут использоваться  для решения поставленных целей (скидки и надбавки к ценам  и т.п.);

- на региональном  рынке шире использовать механизм  скидок: за количество купленного  товара (включая накопительные), сезонные  скидки, используя имеющиеся данные  о сезонности спроса;

- эффективно  использовать дифференцирование  цены (например, взимать дополнительную  плату за срочность выполнения  заказа) и учет психологических  аспектов цены.

  Стратегия продвижения продукции на рынок. В качестве рекомендаций можно предложить дальнейшую реализацию мероприятий, направленных на усиление позиции на рынке, посредством создания новых пунктов продаж и адресной маркетинговой политики. Ассортиментная политика, реклама, сбыт, работа с посредниками, все должно подчиняться стратегическим задачам маркетинга, поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Кроме того, необходимо предложить потребителям  высокий уровень сервиса, соответствующий стоимости предлагаемого им товара и направленный на установление долгосрочных отношений  с  потребителями:

- предусмотреть  предоставление разного рода  дополнительных услуг, помогающих  потребителю пользоваться товаром, например, подробная инструкция  по эксплуатации;

- обеспечить  потребителя запасными материалами (средства для чистки, и т.д.);

- активно  продвигать консультации заказчиков (как «реальных», так и потенциальных) специалистами  ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Использование дилеров позволит компании  расширить контакт с потребителем, организовать его обслуживание на более высоком уровне и тем самым сократить затраты ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Для увеличения доли  рынка целесообразно на рынке г. Перми использовать стратегию глубокого проникновения на данный рынок: создание системы распределения продукции, использование более агрессивной рекламы, интенсификации продвижения товаров, ориентировать свои усилия на массовый спрос и т.д.  При осуществлении тактических мер по продвижения товара на региональном рынке применять различные инструменты стимулирования как покупателей так и посредников (купоны со скидками, подарки, сувениры и т.п.),

 Стратегия управления персоналом. В случае, когда предприятие переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных менеджеров достаточно трудно ввиду отсутствия у предприятия опыта активных продаж. Сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. Для высшего руководства предприятия в этих условиях  будут созданы  реальные возможности заниматься перспективным, стратегическим планированием и внешними контактами.

Финансовая стратегия  обеспечивает переход к устойчивому положению на рынке возможен при разработке и эффективной реализации конкретных мер по сокращению дебиторской задолженности.

Анализируя данные о структуре дебиторской задолженности, следует обратить внимание, что на конец 2015 года данный показатель составил 74284 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности приводит к нехватке денежных средств и просрочке выплат контрагентам. Для решения проблемы роста дебиторской задолженности необходимо:

- проанализировать  динамику дебиторской задолженности  и ее возврата по основным  заказчикам, с учетом рыночной  силы заказчика;

- рассмотреть  возможности применения факторинга  к задолженности отдельных категорий  заказчиков;

- предусматривать  более оперативную оплату заказчиком (использование скидок, на рынке  которых ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» имеет определенную рыночную силу).

3.2 Эффективность стратегии компании

 

Рассмотрим структуру давности образования дебиторской задолженности и рассчитаем размер пени, возможную к взысканию с покупателей (Т а б л и ц а 3.1).

Т а б л и ц а 3.1 - Структура давности образования дебиторской задолженности клиента ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», рублей (рассрочка платежа)

Показатель	31.12.2015г.	Размер пени – 0,1 % (2 ст.*0,001*30/60/90)
0–30 дней	18199	x
30–60 дней	6710	201,3
60–90 дней	9891	593,46
Свыше 90 дней	5961	536,49
Итого (просроченная более 30 дней)	22262	1331,25

 

Договором продажи также предусмотрены штрафы за нарушение договоров в размере 10% от суммы долга. Так как просроченная дебиторская задолженность составила 22262 тыс. рублей, рассчитаем размер штрафов, возможных к взысканию с клиента: Штраф = 22262 * 0,10 = 2226,2 тыс.  руб.

Данные средства целесообразно направить на погашение кредиторской задолженности (50 %) и краткосрочных кредитов и займов (50 %). Представим прогнозный баланс по итогам проведения финансового стратегии в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (таблица 3.2).

Т а б л и ц а 3.2 - Прогнозный бухгалтерский баланс ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» тыс. руб.

АКТИВ	Факт, 2015 г.	Прогноз, 2017 г.	ПАССИВ	Факт, 2015 г.	Прогноз, 2017 г.
Общая стоимость имущества	303418	231977	Всего источников	303418	231977
Внеоборотные активы	129132	129132	Собственные источники	112237	112237
Оборотные активы	169897	102845	Заемные источники	178946	119740
Запасы	89588	89588	Долгосрочные заемные источники	7004	7004
Дебиторская задолженность	74284	13207	Краткосрочные заемные источники	85376	54837,5
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	50	50	Кредиторская задолженность	86566	57898,5

 

Таким образом, в результате новой стратегии в части управления расчетно-платежной дисциплиной компания решит одну из наиболее значимых проблем - недостаток денежных средств для погашения краткосрочных обязательств.

В дальнейшем для совершенствования собственной деятельности компании  необходимо увеличивать свободные денежные средства и заняться контролем средств для наращивания собственных активов и имущества (использование нераспределенной прибыли). Также рассчитаем прогнозные показатели финансового состояния ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (Т а б л и ц а 3.3).

 

Т а б л и ц а 3.3 - Прогнозные показатели финансового состояния

Показатель	Норматив	2015г.	2017г. прогноз	Изменение
Коэффициент автономии	>0,5	0,48	0,5	0,02
Коэффициент фин.зависимости	<=1,5	0,52	1,66	1,04
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	<=1	0,82	0,91	0,09
Коэффициент маневренности собственных средств	>=0,3	0,72	0,9	0,1,8
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования	>0,8	0,4	0,86	0,46
Рентабельность продаж	-	0,01	3,5	+3,49