Разработка стратегии организации

 

Итак, стратегия компании только тогда обладает полной мощью, когда все ее многочисленные элементы объединены. Это означает, что процесс формирования стратегии в больше степени направлен сверху вниз, а не снизу вверх.

 

1.3 Процесс разработки стратегии с помощью методов портфельного анализа

 

В стратегическом управлении анализ портфеля компании связан преимущественно с исследованием структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых диверсифицированной компанией. Поэтому методика анализа портфеля организации предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Однако методы портфельного анализа могут быть применены и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер. К такого рода продукции может быть отнесена вся основная продукция компании, которая реализуется ею на рынке. Именно поэтому портфельные модели входят в состав аналитических инструментов и техник стратегического маркетинга.

В любой модели стратегического планирования обязательно выделяются три стадии: 1) стратегического анализа; 2) стратегического выбора; и 3) реализации стратегии [15, с. 56].

На второй из указанных стадий высшее руководство формирует и оценивает альтернативные варианты развития компании, осуществляет выбор оптимальной стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего, портфельный анализ. Эти методы предвидения изменений повышают гибкость компании. Причем «этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались»

Концепция портфеля компании  берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающих инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие – на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи – рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

В стратегическом управлении портфелем компании или корпоративным портфелем называется совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу. Портфельный анализ – это набор инструментов, с помощью которых руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты [12, с. 54].

Модели портфельного анализа деятельности организации разрабатываются, начиная с 60-х годов XX века для решения задач стратегического управления на корпоративном уровне. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу используются понятия «портфельный менеджмент», «портфельное планирование» близкие к данному определению. Так, например, под портфельным планированием понимается исследование распределения фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса в диверсифицированной компании. Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами [5, с. 221].

Основным приемом портфельного анализа является построение матриц. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Подобные матрицы позволяют сравнивать бизнес-единицы или продукты между собой по различным наборам переменных. Общим для этих аналитических инструментов является тот факт, что по одной оси матрицы фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних. Горизонтальная ось всех матриц отображает оценку конкурентоспособности стратегических единиц бизнеса организации, а вертикальная ось – оценку перспектив развития рынка. По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа, «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» [8, с. 212].

Следовательно, портфельный анализ позволяет менеджерам и маркетологам решить следующие проблемы:

• обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;
• распределить кадровые и финансовые ресурсы между СЕБ;
• проанализировать портфельный баланс;
• установить исполнительские задачи;
• принимать решения о реструктуризации компании с целью использования открывающихся возможностей, как внутри компании, так и вне ее.

Процесс, определяющий последовательность действий компании по разработке и реализации стратегии называют стратегическим управлением.  Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют компании добиваться поставленных задач [7, с. 21].

Наиболее применяемыми методами стратегического анализа в компании  являются:

- метод SPACE - анализа;

- метод  SWOT - анализа;

- метод  STEP -   анализа.

 

Рисунок 1.1. Общий вид матрицы SWOT – анализа

Формирование стратегии, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из ряда подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей; выбор стратегии; определение политики [9, с. 57].

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели (результаты, которых стремится достичь организация,  и на достижение которых направлена ее деятельность) вырабатываются для осуществления этой миссии.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма  и к чему она стремится.  Зная это,  можно вернее выбрать стратегию поведения [8, с. 44].

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию компании  и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса [11, с. 125].

Рисунок 1.2. Матрица Бостонской консультативной группы

Графически (Рисунок 1.2) матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось).

Матрица МакКинзи строится также в двухмерной системе координат, вертикальная ось в которой представляет собой многофакторный вектор «привлекательность отрасли (рынка продукта)», а горизонтальная - конкурентную позицию бизнес-подразделения предприятия (продукта) на  данном рынке. Для  оценок позиций продукции предприятия используются интегральные показатели «хорошая» (высокая), «средняя», «низкая». Они складывается из оценок ряда факторов, выбор и расчет которых осуществляется в процессе разработки матрицы предприятием [10, с. 112].

Матрица состоит из девяти полей (квадратов), или имеет размерность 3x3.  По сравнению с матрицей БКГ она более подробна и позволяет дать не только более детальную классификацию видов продуктов предприятия, но и рассмотреть более широкие возможности стратегического выбора направлений его деятельности [9, с. 221].

Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические основы разработки стратегии предприятия – сущность стратегии, её основные элементы, а также процесс разработки стратегии. Можно сделать следующие обобщающие выводы.

1. Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов используемых для достижения целей организации.
2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных, долгосрочных задач (программ) и собственно стратегии составляют стратегический план организации (предприятия).
3.    Процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии называют стратегическим управлением.  Он включает анализ среды, постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
4.   Стратегическое управление – процесс динамичный, находящийся в постоянном развитии и представляет собой замкнутый цикл, этапы которого тесно взаимосвязаны, а границы между ними носят весьма условный характер.
5. Материалы теоретической части работы составляют основу для стратегического анализа деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» во второй главе работы и разработки стратегии компании и мер по ее реализации в третьей главе работы.

 

 

 

 

 2.  Анализ деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» – один из крупнейших межрегиональных сбытовых операторов компании «ЛУКОЙЛ». Предприятие реализует продукцию Компании – бензины, дизельное топливо, битумы, мазуты, печное, судовое и газомоторное топливо, фасованные и наливные масла, парафины – по различным каналам сбыта на территории Приволжского и Уральского федеральных округов.

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» – крупное сбытовое предприятие, занимающееся реализацией высококачественных нефтепродуктов, производимых Группой «ЛУКОЙЛ», через розничную и мелкооптовую сеть в Южном и Северокавказском федеральных округах России. Является 100% дочерним обществом ПАО «ЛУКОЙЛ».

Сегодня ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт – это 7 нефтебаз, 237 АЗС в 6 регионах ответственности: Краснодарском крае, Ставропольском крае, Республиках Адыгея, Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкесия и Северная Осетия-Алания. На предприятии работают более 2100 сотрудников.

Региональное управление по Удмуртской Республике, включающее в себя 2 нефтебазы и 68 АЗС в Ижевске и Удмуртской Республике.

Предприятие является одним из крупнейших налогоплательщиков Краснодарского края, а также значимым элементом социальной сферы. Сумма благотворительной помощи, оказанной предприятием за последние 3 года, превышает 55 млн. рублей.

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» занимает ведущее место среди предприятий нефтепродуктообеспечения Компании «ЛУКОЙЛ». Предприятие уже четыре раза было удостоено звания «Лучшая организация системы нефтепродуктообеспечения Группы «ЛУКОЙЛ». Матрица GE/McKinsey и матрица БКГ представлены в приложении. Компания – лидер на рынке.

Экономическую характеристику следует начать с оценки размера продаж. Показатели деятельности компании представим в таблице 2.1.

Т а б л и ц а 2.1 - Показатели деятельности компании

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013г.
Выручка от продажи продукции, тыс.руб.	128052	135307	150536	117,56
Среднесписочная численность работников, чел.	295	302	310	105,08
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн.руб.	5325	6471	6670	125,00
Средние остатки оборотных средств, тыс.руб.	16616	17167	26898	162,00
Прибыль от продаж, тыс.руб.	2695	3386	25213	935

Выручка от продажи за период 2013-2015г.г. в ПАО  Нефтяная компания «Лукойл» увеличилась на 22484 тыс. руб. (или на 17,56%) и составила 150536 тыс. рублей. Среднесписочная численность увеличилась на 15 человек (или на 5,08 %)  и составила 310 человек, такое увеличение связано с потребностью ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»  в расширении кадрового состава.  Прибыль от продаж увеличилась на 22518 тыс. руб. и составила 25213 тыс. руб.