Разработка стратегии организации

Т а б л и ц а 2.2 - Показатели эффективности использования основных средств

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013г.
1	2	3	4	5
Фондовооружённость, млн. руб.	18,05	21,43	21,52	19,22
Фондоёмкость, млн. руб.	0,04	0,05	0,04	100
Фондоотдача, млн. руб.	24,04	20,01	22,57	93,88
Рентабельность ОПФ  (по прибыли от продаж) ,%	50,61	52,32	378,00	3,27

Фондовооружённость увеличилась на 19,22 %, это увеличение говорит о возможностях повышения производительности труда в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт». Показатель фондоёмкости, который показывает, сколько основных фондов приходится на каждый рубль проданной продукции, за рассматриваемый период не увеличился. Показатель фондоотдачи, который показывает продажу продукции на один рубль основных фондов, сократился на 6,12%. Показатель рентабельности ОПФ по прибыли от продаж увеличился в 3,27 раза.

Т а б л и ц а 2.3 - Показатели  эффективности использования оборотных средств

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. в % к 2013г.
Коэффициент оборачиваемости, оборот	8	8	6	75,00
Продолжительность одного оборота, дни	47	46	65	138,29
Рентабельность (убыточность) оборотных средств(по чистой прибыли), %	-7,32	-7,27	61,19	68,51

 

Количество оборотов оборотных средств за рассматриваемый период снизилось на 2 оборота (или на 25 %) и составило 6 оборотов в 2015г. В 2015г. один оборот оборотных активов увеличился до 65 дней. Показатель рентабельности оборотных активов за рассматриваемый период увеличился до 61,19%, использование средств стало рентабельным.

Анализ организационной структуры управления предприятием

Во-первых, в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» представлена линейно-функциональная организационная структура. Во-вторых, по четырем, представленным выше, критериям: адаптивность, экономичность, гибкость и соответствие целям, можно сделать заключение о том, что существующая структура подходит для данного предприятия, позволяет достигать поставленных целей и эффективно функционировать на рынке.

 

Рисунок 2.1. Структура управления

Проблему составляет отдел сбыта, который иногда не получает вовремя актуальную информацию о поставках. К недостаткам системы сбыта продукции можно отнести следующее.

В настоящее время оплата труда менеджеров отдела сбыта базируется на  повременно-премиальной системе с применением  бонусов (таблица 2.4, 2.5).

Т а б л и ц а 2.4 - Система оплаты труда работников отдела сбыта

Должность	Оклад	Бонус
Начальник отдела	58000	Согласно платежной матрице бонусов
Зам. начальника отдела	56500	Согласно платежной матрице бонусов
Ведущий менеджер	55000	Согласно платежной матрице бонусов
Менеджер	43000	Согласно платежной матрице бонусов
Менеджер	43000	Согласно платежной матрице бонусов

 

 

Т а б л и ц а 2.5 - Платежная матрица бонусов, используемая для начисления премий

 

Менеджер  ежемесячно премируется за достигнутый объем <личных> продаж в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Объем продаж, тыс. руб.	До 17000	17001-20000	20001-25000	Свыше 25001
Сумма премии менеджера, руб.	2000	3000	4000	5000

 

Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство в  отделе сбыта оборачивается недостатком, т.к. система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что менеджер выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

В  компании   недостаточно проработана система скидок на реализуемую продукцию в зависимости от  объемов,  от условий оплаты,  от ассортимента, от сезонности, накопительные. Сегодня скидка в размере 5%  используется только для покупателей - юридических лиц   при 100% предоплате за товар.

 

 

2.2 Анализ внутренних  и внешних  факторов организации

Стратегия компании диверсифицированная. Определяет цели, программы, ведет контроль и регулирование плановый отдел.

На первом уровне разрабатывается стратегия для компаний и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия);

Корпоративная стратегия компании:

- создание  высокопроизводительного комплекса  деловых структур и управление  им;

- достижение  эффекта у связанных деловых  структур.

В ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» ответственность за продвижение продукции и ее сбыт, возложена на службу  сбыта. Начальник отдела сбыта подчинен непосредственно директору предприятия, должности маркетолога и менеджера по рекламе штатным расписанием не предусмотрены.

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»   использует одновременно несколько способов распределения продукции:

- через  менеджеров отдела сбыта (персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе) – (2015 г.- 24,3%) ;

- через  персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям – (2015 г. – 73,2%);

- через  дилеров (2015г. – 2,5%).

На втором уровне – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса).

Первоочередной задачей отдела сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.

Опыт работы ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»  показал, что наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через менеджеров отдела сбыта. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Главная функция сбыта - продажа клиенту продукции компании . Для реализации этой функции важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. Комплекс сделки в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» состоит из:

- предварительного  оповещения покупателей о продукции  и условиях ее поставки предприятием;

- установления  контакта агента с покупателем;

- предоставления  покупателю актуальной уточненной  информации об ассортименте, ценах, условиях поставки;

- предоставления  покупателю договора о поставке  продукции;

- согласования  с покупателем условий договора, подписания договора;

- выписки  покупателем счета за товар;

- отслеживания  поступления оплаты;

- отгрузки  товара;

- отслеживания  получения товара покупателем.

На третьем уровне – стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся стратегия сбыта, финансовая стратегия и т. д.;

В ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» обычно используют типовые договоры на поставку продукции, которые пересылаются покупателю по факсу  менеджером отдела сбыта. Нестандартные договоры составляются руководителем отдела сбыта и согласуются с юристом.

В отличие от практики ведущих предприятий России, отгружающих продукцию только после 100% предоплаты,  ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» отгрузку готовой продукции покупателям часто производит  на условиях товарного кредита.  Поступление платежей также контролируется отделом сбыта. Здесь обычны задержки в оплате, которые  автоматически включают определенную последовательность действий: выставление повторных счетов, дополнительные переговоры с должником, претензионные письма, в некоторых случаях - подготовку и передачу дел в арбитраж. Часть этих действий инициируется и выполняется менеджерами отдела сбыта, часть - юристом предприятия, часть - руководством.

В настоящий момент функциональная стратегия предприятия направлена на следующие аспекты:

• рост стоимости Компании и её финансовой устойчивости;
• сокращение программы капитальных затрат;
• динамичный рост свободного денежного потока Компании;
• рост доходов акционеров Компании.

На четвертом уровне – формируются стратегии более узкие для основных подразделений: торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

Оперативная стратегия:

- рассмотрение, критический анализ и объединение  главных стратегических подходов  и действий, предложенных руководителями  деловых структур.

Итак, в настоящий момент главная цель компании в сфере оперативного управления - сохранить правильный баланс между темпами роста бизнеса и высокой финансовой эффективностью Компании в условиях финансового кризиса.

Также к основным задачам относятся:

• рост суммарного свободного денежного потока в 3 раза по сравнению с предыдущей программой;

• рост доходов акционеров.

Основной причиной недостатка средств в компании  является неэффективная система расчетов с контрагентами. Неэффективная система расчетно-платежной дисциплины влечет к росту штрафных санкций, к системе нарушения расчетов с дебиторами. В связи с этим финансовая стратегия компании должна быть направлена на улучшение работы с дебиторами.

После оценки деятельности определим стратегическую линию развития предприятия по методу SРАСЕ - стратегическая оценка положений и действий (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Общий вид матрицы SPACE

В основе методики лежит анализ положения фирмы и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, ее финансовое положение, привлекательность отрасли и стабильность экономической среды. Для каждой координаты определяются наиболее важные для фирмы показатели, которые оцениваются экспертным способом по шкале 0-6. Полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график, затем переходят к его анализу и интерпретации. Используя метод SPACE, проведем диагностику стратегии ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт». 

                          Финансовое положение           

   Cильное

                              компании  «FS»                                                       

      

         Консервативное Агрессивное

 

 

    Конкурентное                                                                                       Привлекательность

  преимущество  «СА»                                                                            отрасли «IS»                                                                                                                                                         

                                                                                                                

  

 

    Малое 

   Большая