Разработка мероприятий по совершенствованию формирования позитивного имиджа ОАО «Бинбанк»

Между 1985 и 1992 гг. число  банкротств американских банков превысило  сотню по сравнению со средним  показателем – шесть банкротств в 1945-1980 гг. В 1991 г. экономическая рецессия снизила стоимость активов главных банков страны, также угрожая им банкротством. Только слияние спасло многие банки. С процессом слияния крупных банков США на финансовом рынке появились новые финансовые продукты, которые должны были поддержать процесс глобального движения финансовых средств.

Дерегуляция рынка в  США и прочие конкурентные новшества  из числа банковских инструментов привели  к возникновению проблемы неплатежёспособности Федеральной корпорации страхования  депозитов США. Финансовые институты, ранее ограничивавшиеся операциями только в одном сегменте финансового рынка, всё более расширяют свою деятельность по всему спектру финансового рынка [34, 302].

Традиционно строительные общества в Великобритании и сберегательные банки в США ограничивали свою деятельность исключительно ипотекой и долгосрочными займами. В ипотечном секторе рынка продолжало увеличиваться количество недействующих кредитов (по которым проценты не выплачивались более девяноста дней). Резко возросли недействующие кредиты, выданные правительствам стран Третьего мира. Коллапс многих региональных банков США, вызванный спадом в конце 80-х гг. на фондовом рынке и рынке недвижимости, уравновешивался банковскими слияниями и поглощениями в Великобритании. Розничные банки стали проводить политику агрессивного вторжения в сопредельный, ипотечный бизнес, а многие строительные общества и сберегательные банки в ответ на эти действия стали развивать кредитование и предоставление краткосрочных займов.

Основным направлением стратегии крупных розничных  финансовых организаций стало стремление убедить общественность, что они стабильны, надёжны, заслуживают доверия и способны выжить в долгосрочной перспективе. Доверие к финансовым продуктам и организациям, их предоставляющим, подрывалось многочисленными примерами нестабильности, крахов и неплатёжеспособности. Гарантом доверия становится корпоративный имидж, формирующийся у различных групп восприятия.

Рыночная конкуренция, сосредоточивающаяся вокруг финансовых инструментов, требует сложных изощренных технологий для выявления целевых  контингентов, организации информации, разработки коммуникационных стратегий и оценки.

Занимаясь банковским предпринимательством, т.е. по сути, начиная свое дело, всегда встает вопрос конкурентных преимуществ. Первоочередной задачей является выставить себя конкурентоспособным и достойным соперником среди уже существующих участников того или иного сегмента рынка. Однако, анализируя конкретно банковскую специфику, мы приходим к выводу, что конкуренция среди банков имеет ряд отличий от конкуренции на прочих финансовых рынках, которые обязательно нужно учитывать при ведении финансового бизнеса и формирований корпоративного имиджа. Рассмотрим же эти отличия более подробно.

Первое. Во второй половине XX в. усилилась тенденция, в соответствии с которой банки начинают играть принципиально иную, новую роль, превращаясь из скромных посредников в могущественных контролёров и регуляторов общественной жизни. Этим объясняется то, что более острая по сравнению с товарными рынками конкурентная борьба на рынке финансовых услуг, обусловленная незаменимостью денег, приобретает ещё большую остроту в сфере банковского дела. Цена успеха в конкурентной борьбе здесь зачастую бывает гораздо выше, чем на иных финансовых рынках [34, 310].

Второе. Конкуренция, осуществляемая на рынке банковских услуг, имеет более выраженный социальный характер, чем конкуренция на иных финансовых рынках. Особая социальная значимость конкуренции на рынке банковских услуг, по сравнению с иными финансовыми рынками, является следствием того, что банковская сфера вовлекает в свою орбиту не только всех без исключения юридических лиц, но и подавляющее большинство социально активных граждан.

Третье. Одна из особенностей конкуренции на рынке банковских услуг, отличающая его от иных сегментов  финансового рынка, проявляется в существовании такой специфической формы банковской конкурентной борьбы, как участие в финансово-промышленных группах. Анализ системы приобретения банками долей участия в нефинансовых предприятиях позволяет выявить различия в подходах к решению вопроса о допустимости участия банков в финансово-промышленных группах в различных странах. Так, если в Бельгии и Италии приобретение банком долей участия в предприятиях нефинансового характера полностью запрещено, то в США, Японии и Нидерландах оно в каждом конкретном случае является объектом разрешения или запрещения. В то же время в Великобритании и Испании правила, регулирующие приобретение акций (долей участия) в нефинансовых предприятиях, весьма лояльны, в результате чего необходима лишь простая регистрация.

Четвертая особенность  конкуренции в банковском деле проявляется  в «узости поля» конкурентной борьбы. Это обусловлено известной  ограниченностью перечня предоставляемых  банковских услуг и является следствием правового оформления банковской деятельности как исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью. Данная особенность заставляет банки конкурировать в весьма узком спектре операций и сделок, следствием чего является необходимость специализироваться, например, в удовлетворении потребностей различных групп потребителей.

Пятое. Конкуренция между  кредитными организациями происходит в условиях беспрецедентно широкого и жёсткого по сравнению с иными  финансовыми рынками регулирующего  воздействия со стороны государства, в том числе в условиях более жёсткого банковского надзора. В разных странах организационные структуры государственных органов, осуществляющих функцию банковского надзора, различны. Так, в Великобритании, Италии, Нидерландах надзор за деятельностью коммерческих банков осуществляют непосредственно центральные банки. В Германии, США и Японии существует смешанная система, при которой центральные банки разделяют обязанности по контролю и надзору с иными органами государства. В России контрольные функции выполняет Департамент пруденциального банковского надзора Центрального Банка.

Можно выделить относительные  и абсолютные показатели эффективности  конкурентной борьбы. К абсолютным показателям можно отнести [25, 96]:

– увеличение ресурсной базы банка;

– увеличение объёмов кредитования;

– активизациию участия банка в различных инвестиционных проектах;

– увеличение численности сотрудников банка, его «географическое» расширение (появление филиалов, дополнительных офисов, отделений).

К относительным показателям относятся:

– «узнавание» банка;

– появление у банка клиентов с известными именами;

– повышение квалификации персонала, производительности труда сотрудников;

– повышение значимости службы маркетинга в банке.

Рассмотрев особенности  конкурентной борьбы в банковской сфере, необходимо определить, какую же роль занимает в этом процессе имидж и как он может влиять на относительные и абсолютные показатели.

Как уже было рассмотрено  выше, имидж банка является основополагающим фактором при его выборе, таким образом, банк, имеющий позитивный имидж, способен привлекать большее количество клиентов, увеличивая тем самым свою ресурсную базу. Участие банка в инвестиционных проектах означает его участие в небанковском сегменте, и здесь начинает играть свою роль бизнес-имиджа банка, который является своего рода гарантом эффективного взаимодействия с банком.

Внутренний имидж банка  оказывает влияние на эффективность  работы его сотрудников. Также неотъемлемой составляющей имиджа банка является имидж у госструктур, позволяющий наладить доверительные отношения между банком и властью. Таким образом, проанализировав влияние имиджа коммерческого банка на эффективность его конкурентной борьбы, можно сделать вывод о том, что именно он выступает одним из наиболее эффективных её инструментов, позволяя охватить все её сферы.

За рубежом, в отличие  от России, данный инструмент используется достаточно широко и способен воздействовать на эффективность конкурентной борьбы как на национальном, так и на международном рынке.

Далее остановимся подробнее на особенностях формирования имиджа коммерческого банка за рубежом.

В мировой практике широкое  распространение получила деятельность в области корпоративной социальной ответственности, которая воспринимается как прагматичное направление бизнеса и является одним из инструментов, позволяющих повышать деловую репутацию бизнеса, капитализацию компании, устанавливать аффективные и сбалансированные отношения со всеми группами влияния банка – государством, акционерами, потребителями, персоналом, партнёрами, местными сообществами, а также эффективно управлять непроизводственными рисками, возникающими в процессе взаимодействия с акционерами.

В международной традиции корпоративная социальная ответственность  трактуется как добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определённого законом минимума.

Сфера корпоративной  социальной ответственности включает управление деятельностью коммерческого банка в области экологии, охраны труда, развития персонала, внешней социальной деятельности, взаимоотношений банка со всеми группами акционеров.

За рубежом широкое  распространение, при формировании имиджа коммерческого банка, также получили программы лояльности и технологии управления отношениями с клиентами. Рассмотрим каждое направление подробнее.

Лояльность (от англ. «loyal»  – верный, преданный) можно определить как характеристику потребителя, обеспечивающую его приверженность к продукту, услуге либо в целом к компании, которое является не только следствием рациональных факторов, но и психологических, бессознательно воспринимаемых факторов [23, 211].

В настоящее время  существует и функционирует ряд  маркетинговых технологий, способствующих формированию лояльности покупателей, среди них – широко распространённые программы лояльности. По данным маркетинговых исследований, 75% всех покупателей в США участвуют хотя бы в одной из них.

Исторически программы  лояльности прошли в своём развитии три этапа. На первом поддержание интереса к компании, её продукции и услугам осуществлялось за счёт массированной рекламы. Однако такой подход вскоре продемонстрировал свою неэффективность, которая была вызвана блокировкой восприятия в сознании потребителей и потерей конкурентных преимуществ. Следующим этапом было предоставление скидок в момент покупки. Результатом этого этапа стало осознание следующего тезиса: дисконтные карты и призы при покупке временно повышают лояльность потребителя, однако снижают маржу, поскольку они легко копируются и провоцируют цеповые войны.

Сегодняшние программы  лояльности, программы третьего поколения, – это маркетинговые кампании, стимулирующие долгосрочный «спортивный» интерес к покупкам и учитывающие  не только (и не столько) финансовую мотивацию клиентов, сколько эмоциональную. Такие программы позволяют сохранять маржу, строить прочные отношения и избегать ценовых войн.

Программы лояльности третьего поколения построены на поиске уникального трудно копируемого конкурентного преимущества не столько товаров и услуг, сколько особого рода отношений с клиентами. За последние 25-30 лет программы лояльности превратились из диковинных маркетинговых приёмов в основную конкурентную силу в самых различных отраслях.

Программа лояльности является эффективным маркетинговым инструментом, направленным на увеличение пожизненной ценности существующих клиентов банка с помощью построения долгосрочных интерактивных взаимоотношений с ними. С прикладной точки зрения её можно рассматривать как совокупность структурированных мероприятий поставщика, направленных на повышение эмоциональной и поведенческой лояльности покупателя по отношению к рыночному предложению. И как следствие, формирование позитивного имиджа банка [23, 220].

Следует отметить, что в настоящее время в России большинство программ лояльности предлагают клиентам в первую очередь материальные привилегии, которые, по сути, являются обыкновенными скидками, которые занимают последнее место в иерархии методов завоевания лояльности. Технологии управления отношениями с клиентами (CRM) – это новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах. Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией в рамках маркетинга «каждому клиенту – отдельный продукт», который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами. Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учётом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут всё чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определённых коммерческих целей [4, 24]. Таким образом, имидж является достаточно эффективным инструментом конкурентной борьбы, позволяющим сформировать лояльное отношение к банку у различных контактных аудиторий. Однако при его формировании и позиционировании необходимо учитывать региональные особенности.