Разработка и реализация инновационной стратегии на предприятии ООО «СК «Эвалон»

     После анализа данных факторов руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации.  Для  успешного планирования руководство  должно иметь полное представление  о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а  также о существенных внешних проблемах.

     Составим SWOT – анализ и проанализируем сильные и слабые стороны, возможности и угрозы предприятия ООО «СК «Эвалон». 

Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей ООО «СК «Эвалон».

Таблица № 6 (SWOT – анализ) 

     Поле  «SO» - это сила и возможности предприятия.

     Поле  «ST» - это сила и угрозы.

     Поле  «WO» - это слабость и возможности.

     Поле  «WT» - это слабость и угрозы.

     Если  рассмотреть ситуацию со стороны  жизненного цикла, то мы увидим, что  предприятие «СК «Эвалон» находится в стадии роста, и как следствие этого ожидается увеличение объемов производства, увеличение большинства значимых показателей. Поэтому предприятие выбирает новую, жизненно необходимую стратегию: диверсификацию производства. 

Глава 3. Проектирование, разработка и реализация стратегий инновационных изменений по совершенствованию деятельности организации

3.1. Уточнение миссии, определение и конкретизация целей организации

     «СК «Эвалон» является организацией, образованная за счет капиталов частных лиц, которые являются основными сотрудниками фирмы, и является компанией, преследующая собственные цели.

     Основную долю клиентов ООО «СК «Эвалон» составляют крупные и малые предприятия, а так же частные лица, делающие заказы на те или иные виды строительных работ и являющиеся так же основными покупателями строительных материалов. В соответствии с этим и определяется еe миссия – содействовать поддержанию и укреплению предприятий и организаций, обслуживаемых фирмой, путем предоставления им качественных строительных-ремонтных услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам фирмы и приток денежных средств в оборотные фонды.

     На  основе общей миссии формулируются  и устанавливаются цели предприятия - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится достигнуть предприятие.

     Цели любой строительной организации определяются с позиций его доходности, рентабельности , материалой обеспечености , количества его клиентуры (и степени ее финансовой обеспечености), структуры и направлений ее деятельности.

     Основная  цель любого предприятия (имеется в виду, конечно, коммерческое) -получение прибыли. И ООО «СК «Эвалон» в данном случае не является исключение. В условиях инфляции данной компании с одной стороны - очень не выгодно заключать долгосрочные контракты на строительные работы, так как строительство является достаточно долгим процессом. Как было сказано ранее, строительство объекта в лучшем случае занимает полгода, и расчёт за выполненные работы занимает достаточно длительный временной период. Некоторые заказчики могут расплатиться в течение следующего месяца или квартала, другие же - в течение года. Данная ситуация ведёт к образованию дебиторской задолженности, и как следствие к отвлечению денежных средств из оборота организации и соответственно нехватке оборотных средств. И когда, спустя месяц, квартал или год на счет «СК «Эвалон» приходит оплата, то она теряет определеные проценты прибыли, что приводит к уменьшению роста оборотных фондов, тем самым замедляя рост самой фирмы. В этом случае приходиться подымать тарифы на услуги фирмы, либо переносить баланс рабочей силы на торговлю, что обычно дает стабильную прибыль. А с другой стороны отсутствие долгосрочных заказов - порождает неуверенность руководства в будущем, сложность планирования, производственные, коммерческие и финансовые риски. ООО «СК «Эвалон» является не единственным в городе предприятием, специализирующимся в настоящее время на строительно – ремонтной деятельности. Следовательно, необходимо искать возможные пути привлечения крупных предприятий. Так как именно они вносят наибольший вклад и доход за ремонтные и кровельные работы. Эти виды работ является наиболее предпочтительными для деятельности предприятия. И поэтому основной задачей компании является обеспечение себя постоянными клиентами – в первую очередь крупными предприятиями. Также не менее важным в деятельности организации является осуществление и поддержание клиентский отношений с частными лицами.

     При работе с клиентами стоит учитывать как бы «принцип весов»: на одной чаше - количество работы, а на другой время оплаты. Например: если работать с большим государственным предприятием, выполняя скажем заказ на покраску бетонных стен ограждения, то заказ будет на большую сумму, выпонение будет допустимо в течение одной, двух недель, а оплата будет в течение месяца, так как в большом предприятии суммы отпускаются: во-первых – через бугалтерию; во-вторых – большенство больших предприятий платят таким фирмам с долгов, полученых от других предприятий; и в-третьих – деньги идут через банк, т.е. являются безналичными и требуют затрат времени на их перевод. Выводом здесь является то, что заказы больших организаций не являются постоянными, так как они тормозят развитие фирмы (но поддерживают ее на плаву). Другим  примером может стать частное лицо, делающее скажем заказ на евроремонт квартиры, здесь заказ выполняется около недели, финансирование идет за счет клиента, а оплата почти всегда является наличной. Выводом здесь является то, что такие клиенты являются одним из двигателей роста, но проблема заключается в том, что такие заказы малочислены. Существует так же работа, которая обеспечивает постоянный прирост денежных средств – это торговля – она не так сильно зависит от данного принципа но и здесь существуют свои нюансы. Хотя «СК «Эвалон» и не является торговой организацией, ей приходиться выходить на рынок для обеспечения поддержки фирмы, когда она находиться без нормальной работы. Обычно фирма не занимается производством и перепродажей строй-материалов во время сезона строительных работ (это примерно с апреля по октябрь), так как это занимает производственный персонал, который требуется для повышения скорости и качества работ.

     Увеличение  собственного капитала - задача, которая  стоит перед  фирмой на протяжении всего периода ее деятельности. Величина собственного капитала определяет его возможности в наборе персонала, закупках более качественных материалов, приобретении нового (современного)  оборудования и т.п. 

     Таким образом, миссией строительной компании «Эвалон» является создание для населения комфортных  условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного предоставления строительно-ремонтных услуг, качественного строительства современных жилых и офисных зданий, что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие города, где ООО «СК «Эвалон» осуществляет свою деятельность.

     Основные  цели деятельности компании:

     1. Завоевание и удержание лидерской  позиции на строительном рынке.

     2. Достижение конкурентного преимущества  благодаря выполнению полного  цикла работ по инвестированию, проектированию, производственной деятельности, строительству и реализации недвижимости.

     3. Качественное удовлетворение нужд  потребителей в сегменте жилого  и нежилого строительства.

     4. Максимизация прибыли компании.

     5. Обеспечение высокой конкурентоспособности  компании.

     6. Содействие экономическому развитию  региона, в котором компания  осуществляет свою деятельность. 

3.2. Определение ресурсов, необходимых для осуществления инновационной деятельности предприятия

     Для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

- интеллектуальные: технологическая документация, патенты, лицензии, бизнес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприятия;

- материальные: опытно-приборная база, технологическое оборудование, ресурс площадей;

- финансовые: собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые;

- кадровые: лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами;

- инфраструктурные: собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки;

- иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятельности.  

     От  состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стратегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности»  выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия.

        В данном случае при анализе и оценке инновационного потенциала ООО «СК «Эвалон» были определены следующие проблемы   

3.3. Обоснование и выбор стратегий реализации инновационных изменений.

     ООО «СК «Эвалон» является молодой компанией, которая находится на стадии роста, и, как следствие этого, в будущем ожидается увеличение объемов производства, увеличение большинства значимых показателей. Поэтому предприятие выбирает новую, жизненно необходимую стратегию: диверсификацию производства.

     Несмотря на то, что в городе много организаций, занимающихся строительно- ремонтной деятельностью и несмотря на простоту использования старых технологий, строительных материалов для наиболее качественного оказания услуг у предприятия всё же есть возможности для внедрения инноваций.

     В данном случае для «СК «Эвалон» возможной инновационной деятельностью будет являться реализация продуктовой инновации - внедрение новой продукции и технологий, что позволит ей успешно конкурировать с крупными компаниями и занять достойное место на современном рынке по оказанию строительных услуг. Все это может значительно повлиять на положительное решение заказчика сотрудничать с данной организацией. В результате чего фирма привлечет к себе большое количество клиентов - как крупных предприятий, так и частных лиц, что принесет ей большие доходы и, как следствие этого, возрастет приток денежных средств в оборотные фонды, увеличится собственный капитал фирмы.

     Поэтому предприятие выбирает стратегию конструкторской диверсификации (еще ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

     Также в инновационной деятельности предприятия  будет реализована процессная инновация, связанная с совершенствованием ее организационной структуры.

     Структура любой компании имеет далеко не последнее место в организации ее деятельности. Она определятся двумя основными моментами - структурой управления фирмой и структурой его функциональных подразделений.