Инновационная стратегия предприятия

Тема работы: «Инновационная стратегия предприятия»

Актуальность

В современных условиях повышения эффективности производства можно достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых технологиях, новых видах конкурентоспособной продукции. Поиск и использование инноваций непосредственно на предприятиях является актуальной проблемой. Развитие новых технических и организационно-технологических решений, совершенствование основных принципов управления возможны только при выборе подходящей инновационной  стратегии. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, стратегия инноваций призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании. Сегодня только те предприятия, которые ориентированны на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.

Факторы и условия эффективности инновационной стратегии развития организации

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных хозяйственных условиях всегда основывается на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы. Например, в число основных целей организации входят:

             выпуск высококачественных продуктов заданного вида и объема в установленные сроки;

             повышение эффективности использования научно-производственного потенциала;

             активная внешнеэкономическая деятельность;

             обеспечение экологической безопасности производства и устранение отрицательных последствий хозяйственной деятельности и т.д.

Первая цель предполагает совершенствование самих продуктов и технологий их производства, освоение новых изделий и процессов, что позволяет, как минимум не снижать финансовые результаты основной деятельности и сохранять рыночные позиции организации в случае изменения состояния сферы бизнеса. Вторая цель основывается на необходимости рационализации производственных, обслуживающих, управленческих процессов на базе совершенствования функциональных и производственных структур, повышения эффективности использования кадровых, информационных, финансовых, материальных ресурсов, обновления производственно-технической и инженерной базы. Третья цель требует наличия научно-технического задела, обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности изделий на мировом рынке и соответственно широкий потребительский спрос. Цели экологического характера реализуются в результате разработки и применения безотходных технологий, видов продукции, экологически безопасных и для производителя, необходимых природозащитных сооружений и т.д.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход.

Практика показывает, что наиболее важными факторами эффективности инновационной стратегии являются:             
1) весь накопленный опыт и потенциал, который определяет направления и масштабы возможных и потенциально эффективных нововведений;             
2) гибкие организационные формы;             
3) процессы обучения, обеспечивающие накопление знаний в результате опыта, анализа внешних факторов и явлений, ассимиляции новых технологий, методов производства и управления;             
4) методы размещения ресурсов, отвечающие потребностям прибыльных капитальных вложений в данный момент, и создание возможностей для таковых в будущем.

Сущность указанных факторов заключается в следующем: любые организации вовсе не свободны в выборе инновационной стратегии в прямом смысле. Их «свобода выбора» ограничивается ранее накопленным опытом инновационной деятельности, результатами использования существующих приемов и методов выбора стратегии в целом и частности, профессионализмом менеджеров, отвечающих за принятие решений в инновационном менеджменте, потребителями и возможностями практического применения результатов предполагаемых проектов.              

Поэтому для реализации целей инновационной стратегии необходима специализированная организация, способная интегрировать и координировать деятельность функциональных и производственных подразделений в инновационном процессе. Следует также проводить постоянный анализ адекватности и целесообразности существующей структуры рынков, функций, задач, квалификационного уровня персонала в конкретной хозяйственной ситуации, что очень важно для выработки реальных долгосрочных перспектив развития организации.

Виды инновационной стратегии.             
По характеру проведения и содержанию инновационные стратегии можно разделить на 2 группы:              
1. Активные;             
2. Пассивные.

Активные инновационные стратегии могут быть следующих видов:

       Стратегия технологического лидера. Она, как правило, включает: разработку нового вида продукции и технологии, инвестирование НИОКР, новые модели управления, в том числе в условиях высокого риска;

       Стратегия следования за лидером. Суть: предприятие испытывает новейшие технологии, разработанные другими организациями;

       Стратегия копирования. Суть заключается в организации производственной деятельности на основе покупки лицензии у разработчика или лидера;

       Стратегия зависимости. Она основана на процессе усовершенствования, степень инновационной активности не очень высока, часто используют процесс имитации новых видов продукции.

Основная, более четкая и полная классификация видов инновационной стратегии включает в себя  виолентную, патиентную, эксплерентную и коммутантную стратегии.

Виоленты - крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора. Для виолентов свойственны также широкомасштабные научные исследования, развитая сбытовая сеть и крупные рекламные кампании. В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности.

Примеры: Американские компании (корпорации) «Дженерал моторс», «Форд мотор», «Дженерал электрик», японские «Сони», «Тойота», шведская «Электролюкс», германская «Сименс», южно-корейская «Самсунг». Также в числе российских фирм-виолентов – РАО «Газпром», РАО «ЕЭС России», АвтоВАЗ, кондитерская фабрика «Красный Октябрь».

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы. Фирма - патиент создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной компании. Другая проблема малой и средней фирмы - патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Примеры: В основном это предприятия, действующие в сфере торговли, страхового и банковского дела. Примерами спе­циализированных российских фирм могут служить «Защита» (страхование грузо­перевозок), «Роза ветров» (туризм для футбольных болель­щиков), авиастроительное предприятие «ОКБ Сухого», активно продвигающее на мировой рынок спортивные самолеты и вертолеты; компания «Терн», разрабатывающая сложнейшие лазерно-электронные оптические системы, позволяющие видеть сквозь непроницаемый туман или снегопад; петербургская компания «Экрос», специализирующаяся на выпуске учебной мебели, лабораторного оборудования и имеющая 18 филиалов; небольшая частная фирма «Спектрон», выпускающая уникальные спектрографы, пользующиеся спросом как в России, так и за рубежом. Что касается иностранных компаний, то примером может служить средняя по размерам американская фирма «Омарк», являющаяся мировым лидером по изготовлению режущих цепей для электропил. Широкие перспективы открываются у отечественных фирм-патиентов в области предоставления услуг. Так, российская фирма «Стиплер», специализирующаяся на продаже игровых приставок к компьютерам, за полтора года добилась 30-кратного роста объемов продаж.

Эксплеренты - компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Такие фирмы называют «первыми ласточками». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности. Внедрение прорывных, пионерских инноваций – крайне рискованное дело, однако именно они обеспечивают структурные сдвиги в экономике.

Примеры эксплерентов: фирмы «АйБиЭм», «Майкрософт», «Эппл» на начальном этапе развития.

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. Их роль заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставление услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

Примеры коммутантов – аптеки, парикмахерские, бензоколонки, магазины.

Использование инновационной стратегии на примере компании 3М

Компания 3M была основана в 1902 г. в городке Ту Харборс (шт. Минессота, США) изначально как горнодобывающая компания, а впоследствии создала и перерабатывающие предприятия. В настоящее время компания 3М является международной диверсифицированной корпорацией с широкой географией деятельности. Компания 3М сохраняет статус одной из самых инновационных компаний мира. Ежегодно 3М инвестирует в научные и прикладные исследования 6-7% от оборота – более 1 млрд долл., а за последние 5 лет эта сумма составила 6,7 млрд долларов.

Компания 3М преследует цели, повышающие эффективность компании по важнейшим направлениям ее деятельности:

       завоевание новых рынков,

       издержки,

       производительность,

       безопасность,

       качество и др.

Быстрая отдача, рост прибыли – это наиболее понятные свидетельства успешного инновационного процесса.

По итогам 2010 года затраты 3М на разработку и внедрение инноваций составили $1,3 млрд, при общем объеме продаж в $23 млрд, что составило 5,6% от выручки. Постоянный ежегодный рост продаж компании по отношению к затратам на ее разработку подтверждает правильный выбор инновационной стратегии.

По словам Джорджа Бакли (George Buckley), председателя совета директоров, президента и главного исполнительного директора компании 3М, «Выбранная нами инновационная стратегия позволяет удерживать инициативу на рынке, добиваясь высоких показателей роста и прибыли при минимальных затратах. На протяжении многих лет основным преимуществом компании 3М был поиск новых инновационных решений для своих клиентов. Мы усиливаем рост по всем направлениям деятельности, при этом более 80% наших подразделений увеличивают уровень продаж  по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Благодаря выпуску новых продуктов, мы увеличиваем свою долю на существующих рынках, а также выходим в смежные отрасли, особенно в странах с быстро растущей экономикой».

Сейчас компания имеет около 600 патентов. Требуются большие суммы для организации непрерывного потока внедрения их в производство.

Яснее проследить использование инновационной стратегии компанией можно с помощью следующих примеров.

3М увязывает систему материального стимулирования подразделений с процентом доходов, полученных от новых продуктов и услуг, введенных на рынок за последние пять лет. В 3М по меньшей мере 25% объема продаж каждого подразделения должны приходиться на продукты, которые были разработаны не ранее 5 лет тому назад. Эта цель ставится перед всеми подразделениями компании независимо от того, насколько быстро растущим является бизнес этого подразделения.

Компании 3М  позволяет своим сотрудникам еженедельно до 15% своего времени тратить на разработку собственных проектов, не включенных в планы. Это не только создает условия для творчества, но и рассматривается как проявление доверия к сотрудникам со стороны компании.

Архитектурные решения научно-производственного комплекса 3М в Остине (США, штат Техас) были призваны инициировать неформальные коммуникации и активный обмен идеями между работниками компании.

Самые громкие изобретения компании:
1914 - Производство первого эксклюзивного абразива 3М™ Three-M-ite™             
1925 - Клейкая лента Scotch®             
1939 - Световозвращающая пленка для дорожных знаков             
1944 - Магнитная лента для звукозаписи 3М™Sound Recording Tape              
1960 – Диапроектор             
1967 - Одноразовые респираторы             
1968 - Цветной копировальный аппарат             
1979 - Легкий утеплитель Thinsulate™             
1980 - Клейкие блокноты для заметок Post-it®             
2001 - Высокочувствительный стетоскоп Littmann® Stethoscope 4000             
2002 - Многофункциональная система для презентаций 3М™ Digital Wall Display             
2005 - Алюминиевый композитный усиленный провод для высоковольтных линий электропередач
2006 - Технология 3D сканирования ротовой полости - Lava™             
2008 - Микропроектор MPro 110

Вывод. В 2010 году компания 3М вошла в тройку самых инновационных предприятий. Уже более ста лет компания находится на рынке товаров и предлагает свои проекты. Основываясь на материалах, представленных выше, можно сказать, что в своей деятельности, компания 3М использует наступательную инновационную стратегию, так как 3М является крупным объединением, которое обладает высокой квалификацией при разработке нововведений, умением быстро реализовать новшества и способностью предвидеть рыночные потребности. Компания 3М  является виолентом. Это подтверждает вид инновационной стратегии, список главных достижений компании, высокая степень реагирования на спрос потребителей и эффективная реализация новых идей и проектов.

В заключении хотелось бы сделать вывод-предположение о том, какого типа компании в России могут проводить, разрабатывать инновационные стратегии, а также обозначить основную отрасль их деятельности.

Из изученной мною литературы становится понятно, что самым распространенным типом компаний-инноваторов являются коммунтанты, так как в РФ преобладает обычный бизнес в местных (локальных) масштабах. В настоящее время, бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики. Коммутанты есть предприниматели, в большей степени ориентированные на получение максимальной прибыли.

Что касается, например, виолентов, то такой вид компаний-инноваторов распространен в основном в развитых странах.  В России же виоленты подвергаются резким нападкам, так как их часто рассматривают в качестве монополистов, удушающих экономику и мешающих ее реформированию. К тому же русские гиганты пока что явно не адаптировались к рыночным условиям.

Философия патиентной стратегии призывает не бороться напрямую с фирмами-гигантами, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным, что совсем не лишне для российских фирм, особенно, в схватках с иностранцами. Но, к сожалению, высокий уровень импорта потребительских товаров не дал развиваться такого рода предприятиям в начале перестройки. Вероятно, в фирмы-патиенты в дальнейшем превратятся многие наши фирмы, располагающие элитной рабочей силой, хорошим оборудованием, опытом производства мелкосерийной, а иногда, и уникальной продукции.

Что касается стратегии эксплерентов, то она связана с созданием новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. В нашей стране их крайне мало.

- 1 -