Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся  в рамках политики фирмы. Стратегия  фирмы позволяет увидеть перспективы  развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1. отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);
2. определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;
3. рассмотрение возможности не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не предпринимать ничего.

Таким образом, можно сделать вывод, что процесс принятия управленческих решений на предприятии ТД ОМСКОПТОРГ М далек от совершенства и требует определенной доработки. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия УР дадим в следующей главе.

Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию технологии принятия УР на предприятии ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»

Таким образом, в предыдущей главе мы рассмотрели основные проблемы процесса принятия управленческих решений в “ТД ОМСКОПТОРГ М”, на основании этого дадим некоторые рекомендации по совершенствованию данного процесса.

Одна из важнейших проблем состоит  в том, что принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор. В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Для решения данной проблемы необходимо наладить процесс делегирования полномочий:

1. освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2. делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

Если проблемная ситуация не так  очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует  структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1. пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
2. paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
3. выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
4. оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера.

Охарактеризуем  тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам  воздействия), стратегические (по времени  действия), многокритериальные (по числу  критериев), многоуровневые (по глубине  воздействия), письменные (по способу  фиксации), уравновешенные (по характеру  разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации) решения.

Для внедрения  подсистемы управленческого учета  необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики  проводится оценка текущего состояния  структуры и системы управления компанией и анализ эффективности  существующей системы финансового  планирования и контроля с точки  зрения полноты, достоверности и  оперативности предоставления информации. На основании оценки текущего состояния системы управления в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М» было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается концепция  создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы  регламенты). Проводится описание процессов  планирования, контроля и анализа. Затем  определяется порядок разработки, внедрения  и сопровождения системы. План мероприятий  по внедрению управленческого учета  представлен ниже.

1. Этап. Предварительный
1. Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
2. Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2. Этап. Организационный
1. Разработка политики введения управленческого учета
2. Формирование центров финансовой ответственности
3. Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3. Этап. Основной
1. Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
2. Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
3. Формирование консолидированного и общего бюджетов
4. Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4. Этап. Контролирующий
1. Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
2. Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

• разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.