Технология принятия управленческих решений

Технология принятия управленческих решений

Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

    В процессе принятия и реализации управленческого решения определяется стратегия предприятия, при этом перед коллективом формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

Значимость и роль управленческих решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания. 

  Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние.  К внутренним  факторам  относят знания и накопленный опыт менеджера того или иного уровня управления, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

Среди внешних факторов ключевую роль играет  своевременность и достоверность  информации; степень и полнота  полномочий менеджера;  фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании.

Этапы рационального решения проблемы

На рисунке отражены основные этапы  разработки  управленческих решений: 

⇩

⇩

                            ⇩

⇩

⇩

    В процессе диагностики необходимо не только выявить проблемы, но и оценить их с точки зрения важности и срочности их решения. Для оценки проблемы применяют  ряд методик:

1. Дерево проблем. С помощью этого метода сложные проблемы подразделяются на более простые, которые затем ранжируются для выявления степени важности каждой проблемы.

2. Метод экспертных оценок состоит  в  опросе компетентных лиц о степени важности каждой проблемы.

3. Метод оценки приоритетов проблем. Здесь составляется перечень проблем, которые вносятся в таблицу 1.

На основании анализа данной таблицы руководитель самостоятельно или с помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

Для анализа проблемы необходимо получить соответствующую информацию, то есть создать информационную модель проблемной ситуации - это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

Следующий этап - формулирование ограничений и критериев, влияющих на  принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации. Некоторые общие ограничения - нехватка средств, недостаточное число рабочих, имеющих необходимую квалификацию и опыт, конкуренция, действующие законы, этические понимания и т.д.

На этапе разработки альтернатив руководитель должен максимально  выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. Однако, на практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими  возможностями для формулирования и оценки каждой  возможной альтернативы. Поэтому внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

После составления списка идей следует этап оценки каждой из них. При оценке альтернативы важно определить преимущества и недостатки каждой из них и спрогнозировать возможные последствия принятых решений по каждой альтернативе.

Если проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Однако сложность

проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.

Реализация решения - это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. 

Реализация решения состоит из ряда этапов:

1. Составляется организационный план реализации решения;

2. Проводится отбор исполнителей и организуется доведения до них решения.

3. Координируется (если необходимо) работа по организации выполнения решения.

Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.

Формы группового принятия решений

    В процессе принятия решения важным аспектом является привлечение специалистов

к участию в обсуждении вариантов решения и к выбору оптимального решения. Методами коллективного принятия решения служат совещания, общие собрания, круглые столы, деловые игры и др.

 Коллективное обсуждение осуществляет стимулирующее воздействие на рабочих, повышает обоснованность в глазах подчиненных управленческих решений, повышает ответственность исполнителей, поскольку они сами участвовали в их принятии.

 Группы имеют превосходство над индивидами в том смысле, что они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика).

 Кроме того, совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения (к тому же, в большем количестве).

 Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают сопряженные с риском решения. 

Несмотря на преимущества, групповое принятие решений обладает и определенными недостатками. Оно обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, следует предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим.

Еще одна проблема связана с групповым мышлением - это «способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив».

В процессе совместной деятельности члены группы становятся настолько лояльными к ней, что не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений, так необходимое для эффективного принятия решения. И, наконец, когда решение принимается в группе, не ясно, кто конкретно несет ответственность за него.

Многообразие форм вовлечения сотрудников в процесс принятия решений может  быть сведено к таким основным формам как: интерактивная группа, номинальная группа, группы Дельфи. Особые характеристики, свойственные каждой из них, позволяют прибегать к той форме работы, которая  наиболее эффективна для  определенной ситуации. Рабочие группы, создающиеся с целью работы над конкретным проектом или задачей, в большинстве случаев могут быть отнесены к разряду интерактивных, номинальных групп и групп Дельфи, которые позволяют раскрыть  творческий потенциал участников для решения сложных неструктурированных проблем.

Примером интерактивной группы является совещание сотрудников, привлеченных к совместной выработке решения. Деятельность группы, как правило, состоит в обсуждении различных вариантов решения проблемы, которая была заявлена лидером в начале дискуссии, и носит неформальный характер. Если мнения участников разделились, то решение принимается в ходе голосования.

Недостатком такой формы групповой работы является доминирование наиболее активных участников на фоне более пассивного невмешательства других. «Равные права» в решении проблемы позволяет обеспечить работа в номинальных группах. С целью обеспечения равенства участников, работа в номинальных группах носит жестко структурированный характер:

1. Идеи по заявленной проблеме и предполагаемые варианты выхода из ситуации излагаются каждым участником в письменном виде в  индивидуальном порядке.

2. Согласовывается порядок представления идей каждым участником. На доске для всеобщего обозрения фиксируются основные предложения. Дискуссия начинается лишь после того, как  каждый участник выступит со своими идеями.

3. Начинается открытое обсуждение всего спектра идей, направленное на уточнение и оценку предложений. Обсуждение носит спонтанный и неструктурированный характер.

4. Тайное голосование завершает процесс обсуждения. Принимается решение, завоевавшее наибольшее число голосов.

Деятельность Дельфи – группы направлена на решение сложной многоаспектной проблемы путем объединения экспертных мнений ее членов. Данная  форма работы, в отличие от  номинальных и интерактивных групп,  исключает возможность личных встреч и обсуждений участников группы.

Роль руководителя состоит в выяснении и соотнесении мнений экспертов по проблеме, подлежащей осуждению. Отношение к исследуемой проблеме излагается специалистами в письменном виде в форме вопросников, ответы обобщаются и подытоживаются руководителем в виде резюме. Выводы, содержащие мнения коллег, вместе с новым вопросником возвращаются участникам  с целью корректировки их предложений.  Раздача вопросников и сбор результатов завершается лишь с  достижением консенсуса. 

Стили принятия решений

   Высокий                           

Степень принятия
Низкий                                                                                                                                                                                                                                                      

                                      Рациональный                          Интуитивный

                                                     Способ мышления

Менеджеры в своей деятельности демонстрируют различные стили принятия решений.

Директивный  стиль  характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.

Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений  на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

Руководители, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии  решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

Понимание процесса принятия  решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успехов в области управления.