Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»

Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность  работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения  эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно  не ухудшает материального и социального  состояния коллектива. Рискованные  решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований.

Состав, структура, содержание и форма  управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным  основанием. При всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Таким образом, мы рассмотрели понятие  управленческие решения, их сущность, а также возможные классификации  УР. Также можно добавить, что  основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

1.2 Основные элементы  управленческих решений, базовые  требования к ним

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким  будет это решение, зависит вся  деятельность организации, зависит  и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности.

Основным  элементом каждого процесса принятия управленческих решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, в сфере оказания услуг) желаемому или заданному, т. е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений [36, 92с.].

Самая простая схема принятия решений представлена на рисунке 2. Она предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому.

Рис. 2  Процесс принятия решения

Более детальная структуризация процесса принятия решений представлена в Приложении 2, где в составе каждого из этапов выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа.

Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение  ситуации, которая вызывает появление  проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

К внутренним факторам среды оптово – розничных компаний, в наибольшей мере, относят: цели и стратегию развития, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, закупка  и поиск источников, маркетинг, управление запасами. Они формируют предприятие  как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней  целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер  управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как  целостного образования.

Первая  группа внешних факторов практически  неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние макроэкономической среды, в которой действует конкретная отрасль. Обычно это – экономические, социально-демографические, политические, юридические и технологические факторы [16, 43с.]. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами.

Вторая  группа внешних факторов в меньшей  мере поддаются воздействию со стороны  менеджеров организации. К ней относят  состояние микроэкономической среды, которая обозначает аспекты внешней  среды, непосредственно воздействующие на организацию в силу своего близкого взаимодействия с внутренними структурами  организации. В такой деловой  среде действуют конкуренты, поставщики, потребители, к ней относятся  рынки труда и финансовые институты, которые изначально формируют планы  и деятельность компании.

Необходимым элементом процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных стадиях.

Управленческим называется решение, принятое в торговой системе и  направленное на: управление управляемой деятельностью; маркетинговое планирование; финансовое планирование; управление человеческими ресурсами; взаимодействие с внутренней и внешней средой.

На  первой стадии в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего  используется целевая установка, по отклонению от которой и судят  о возникновении проблемы.

Стадия  разработки решений начинается со сбора  и обработки информации, необходимой  для выработки курса действий.

На  стадии выбора и реализации решения  проблемы, применяются различные  критерии, позволяющие из множества  проектных предложений выбрать  допустимые, а из них - наиболее полезные или предпочтительные для решения  целей организации. От того, насколько  обоснованно они выбраны, зависит  качество управленческих решений, а  оно в свою очередь предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и, в конечном счете - эффективность и прибыльность [30, 36с.].

Лица, принимающие решения, называются субъектами решения. Это могут быть индивидуумы или группы менеджеров, которые имеют полномочия для принятия решений. Кроме того, к процессу разработки и принятия решений на всех его этапах могут быть привлечены эксперты - специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций. За свои рекомендации эксперты несут ответственность.

Управленческие решения, разрабатываемые  и принимаемые в организациях, затрагивают интересы многих людей. Руководитель должен уметь объяснить  исполнителям, высшему руководству, почему он принял то или иное решение. К управленческому решению предъявляется  ряд требований [Приложение 3]. [1, 17с.].

Таким образом, процесс принятия решений в торговле должен осуществляться с учетом особенностей этой области экономики, а также влияния внутренних и внешних факторов и ограничений. Это поможет повысить качество и обоснованность решений на всех уровнях управления.

1.3 Алгоритм и  методы принятия управленческих  решений

Важнейший организационный аспект разработки и реализации управленческих решений – организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Теория алгоритмов определяет понятие  «алгоритм» как точное предписание, определяющее процесс преобразования информации. Алгоритм разработки решений  – логическая последовательность операций по разработке управленческого решения [19, 56с.].

Рассмотрим возможные алгоритмы  процесса разработки и принятия решений  при различных типах менеджмента.

1. При традиционном менеджменте:

• выявление проблемы;
• сбор информации;
• анализ информации;
• определение целей управления при решении проблемы;
• разработка критериев оценки эффективности решения;
• идентификация проблемы с предыдущей;
• прогнозирование по аналогии;
• оценка и верификация вариантов решений;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей решения, его исполнение, контроль выполнения.

Таким образом, принятие решений при  традиционном менеджменте основывается на изучении прошлого опыта решения  аналогичных проблем, а также прогнозирование последствий по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями. Эти особенности накладывают свой отпечаток на алгоритм принятия решений, в составе которого появляются этапы, связанные с идентификацией аналогичной проблемы и прогнозированием результатов по аналогии с уже полученными.

2. При системном менеджменте:

• выявление проблемы;
• сбор информации;
• анализ информации о системе в целом и об отношениях ее элементов;
• диагностика проблемы;
• определение целей управления элементом при решении проблемы на уровне системы;
• разработка критериев оценки эффективности решения;
• разработка вариантов возможных действий на подсистему, которая является источником проблемы;
• прогнозирование этих действий для системы в целом;
• оценка и верификация этих действий;
• принятие, оформление, доведение до исполнителей, исполнение, контроль исполнения.