Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих решений в ООО «ТД ОМСКОПТОРГ М»

Сущность управленческих решений связана с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации (рис. 1) [29, 10с.].

Рис. 1 Сущность управленческих решений

 

Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что  на разработку и реализацию любого решения требуются финансовые, материальные и другие ресурсы. Поэтому каждое управленческое решение имеет свою стоимость. Реализация эффективного управленческого  решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное  решение приводит к убыткам, а  иногда к прекращению деятельности компании.

Организационная сущность управленческого  решения состоит в том, что  для разработки и реализации УР компания должна иметь следующие возможности, в том числе: сформировать работоспособный коллектив; разработать инструкции и положения, регламентирующие полномочия, права, обязанности и ответственность работников; выделить необходимые ресурсы, в том числе финансовые и информационные; обеспечить работников необходимым оборудованием; наладить систему контроля; постоянно координировать процесс разработки и реализации УР.

Социальная сущность управленческого  решения заложена в механизме  управления персоналом, который включает рычаги воздействия на сотрудника с  целью побуждения его к активной деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся: потребности; интересы; мотивы поведения; установки; ценности человека.

Правовая сущность управленческого  решения состоит в точном соблюдении нормативно – правовых актов, а также  устава и других документов самой  компании. Нарушение законодательства при разработке УР может привести к отмене решения, юридической ответственности  за его реализацию.

Технологическая сущность управленческого  решения проявляется в возможности  обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и  реализации УР. Планируя разработку и  реализацию УР, руководитель одновременно должен формировать для него технологическую основу [13, 19с.].

Соответственно управленческое решение  отражается в форме различного рода документов, для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации [Приложение 1].

Характеризуя причины, необходимости  принятия решений представляется возможным  выделить решения:

1. логически обусловленные технологией процесса;
2. случайные, необходимость в которых возникает, если проблема порождается факторами, которые могут появиться или не появится при достижении целей.

Управленческие решения принято  классифицировать по следующим основаниям: [29, 30, 35].

1. В зависимости от степени,  управленческие решения обуславливающей  необходимость разработки и принятия  делятся запрограммированные, незапрограммированные.

Высокоструктурированные, т.е. являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий и шагов;

Слабоструктурированные (незапрограммированные), требуются в ситуациях, которые  в определенной мере новы, внутренне  не структурированы или сопряжены  с неизвестными факторами.

2. По основанию (характеру принятия):

Интуитивные решения — выбор, сделанный  только на основе ощущения того, что  он правилен;

Основанные на суждениях, принимаются на базе знаний и накопленного опыта. Они основываются на прогнозе будущих результатов. Метод гарантирует недопущение грубых ошибок.

Рациональный способ решения проблем  называют лучшим. Он предполагает формулирование всех возможных альтернатив, разработку системы предпочтительного варианта.

3.По степени новизны:

Традиционные решения составляют около 90% решений, принимаемых в периодически повторяющихся ситуациях. В основном применяются на среднем и нижнем уровне управления.

Решения, принимаемые в новых  ситуациях, для решения новых  проблем, называются оригинальными. Они  требуют сбора и анализа дополнительной информации и проявления инновационных  способностей руководителя.

4. По степени определенности:

Определенность – выбор альтернативы в условиях, когда в точности известны результата каждого из вариантов;

Неопределенность – выбор альтернативы в условиях невозможности оценить  вероятность потенциальных результатов;

Вероятностная определенность – выбор  альтернативы в условиях неясности  результатов вариантов.

5. По характеру:

Стратегические решения — решения  относительно набора действий, направленных на достижение целей организации  посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.

Текущие решения — решения, развивающие  и уточняющие перспективные решения  и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки.

Оперативные решения — решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов  более низкого уровня, доводящие  плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

6. По функциональной направленности:

Планирующие – основаны на специальном  исследовании для формирования заключения о возможном развитии и результатах  какого-либо управленческого процесса;

Организационные - предусматривают  формирование новой или совершенствование  имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания;

Активизирующие - для повышения  эффективности выполнения задания  формируют решения по активизации  деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации;

Координирующие - при появлении  непредвиденных в плане мешающих воздействий необходимы для гармонизации деятельности компании;

Контролирующие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития;

Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и  конечными результатами выполнения задания.

7. По числу критериев:

Однокритериальные решения позволяют  оценивать альтернативы на основе одного критерия (показателя), степень важности которого может зависеть от объективных  условий или определятся субъективно  ЛПР.

При оценке многокритериальных решений  используется система показателей. Это создает необходимые трудности, так как необходимо выбрать и  оценить их влияние на конечный результат.

8. По организации:

Индивидуальная форма организации  принятия управленческого решения  характеризуется тем, что руководитель единолично (индивидуально) принимает  решение и несет за него персональную ответственность.

При коллективной форме все члены  коллектива участвуют в процессе принятия решений (на основе голосования  или консенсуса).

Коллегиальная форма принятия решений  означает, что работу по подготовке и принятию решения выполняет  группа специалистов, уполномоченных для этого коллективом сотрудников.

9. По содержанию:

Решения, имеющие количественные характеристики, (утверждение бюджета, привлечение  инвестиций, установление тарифов на услуги аренды земли).

Решения, которые не имеют количественных характеристик (формирование корпоративной  культуры, решение кадровых вопросов, управление общественными отношениями), носят субъективный характер, так как определяются личностью субъекта, их принимающего.

10. По масштабу:

Общие - затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную  деятельность. Общие управленческие решения определяют коренные изменения  на предприятии, а также дальнейшее развитие производства (компьютеризация  производственного и управленческого  процессов, переход на выпуск новой  продукции, реорганизация предприятия  и т. п.);

Частные - касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы (например, о дисциплине, об увольнении сотрудника, об изменении графика работы какого-либо подразделения и т. п.).

11. По характеру разработки и реализации (по стилю):

Уравновешенные решения подразумевают, что усилия лица, принимающего решения, на поиск и оценку альтернатив  распределяются примерно одинаково. Эти  решения эффективны для исполнителей с высокой классификацией и завышенной самооценкой;

Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов  занимает гораздо больше времени, чем  оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной  реализации импульсивных решений необходим  высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных  и его высокая харизма;

Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных  вариантов решения протекает  медленно и неуверенно. Такие решения  вторичны, а расходы на их обоснование  значительно превышают усилия, затраченные  на поиск вариантов. Они слабо  активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке  со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать  свои интересы во внешней среде.