Повышение конкуретных преимуществ фирмы за счет использования кадрового потенциала

       1.3. Организационное поведение

    Организационное поведение персонала является формой приспособления работников к требованиям  и условиям производственного процесса и социального окружения и  неизбежно отражает степень осознания  личных интересов и целей, соотнесенных с интересами и целями других работников, групповыми и организационными целями. Организационное поведение принято рассматривать как систему моделей и инструментов, основанных на понимании, предвидении и управлении человеческим поведением в рамках организации⁸. По своему содержанию оно представляет собой целесообразный, сознательно осуществленный комплекс индивидуальных и групповых действий и поступков, которые определяют направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в системе организационно-управленческих отношений.

    Основными формами организационного поведения  являются:

    Конкретная  форма организационного поведения  определяется специфическим для  каждой ситуации набором факторов индивидуального  и стандартного характера. Индивидуальные факторы включают ролевые характеристики работника, его профессиональные способности, квалификационный уровень, ценностные установки, личностные свойства, ассертивность и мотивацию. К организационным факторам относятся характеристики производственной  и социальной среды, функциональный алгоритм трудовой деятельности, стиль управления и делового общения, управленческая компетентность руководства, временные рамки деятельности.

    Организационное поведение не сводится к понятию  трудового поведения отдельного работника, поскольку люди в организации  действуют сообща и, как правило, являются представителями первичных коллективов (групп).

    К факторам, характеризующим организационное  поведение, относятся: групповые нормы и ценности, формирующиеся под воздействием общей цели, объединяющей усилия всех членов группы, групповые роли человека в зависимости от его статуса и положения в коллективе; способы социального контроля над поведением индивидуума со стороны группы.

    Организационное поведение персонала фирмы, с  одной стороны, функционально определено, с другой – оно многоальтернативно, так как обусловлено свободой выбора, что и создает уровни и иерархию мотивации.

    Организационное поведение имеет сложную структуру  и состоит из следующих компонентов:

    Управление  организационным поведением осуществляется посредством обеспечения целевой  направленности и ответственности  за дело, побуждения к творческой самореализации личности.

    Основными организационными регуляторами индивидуальных и групповых поступков, обеспечивающими  то или иное проявление организационного поведения в аспекте управленческих взаимодействие:

    В общем виду регулирование организационного поведения означает формирование позитивной мотивации сотрудников на основе выявления и эффективного подкрепления с одобрения, вознаграждения функциональных и желательных видов поведения. К подкреплению относятся методы стимулирования результативности, а именно: экономические (прямые и косвенные); внеэкономические; социальные (поддержание престижа, удовлетворенности, статуса).

    В конечном счете, организационное  поведение  призвано сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществ любой организации. 
 

ГЛАВА 2. КОНКУРЕТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 
 

       2.1. Сущность конкурентного преимущества

    Существует  множество путей конкуренции  и стратегий предприятия: товарная, производственная, ценовая и тому подобные. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

    Конкурентное  преимущество – это положение  фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей¹¹.

    Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически  важными для данного бизнеса  сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу конкурентной стратегии предприятия.

    Под деловой стратегией понимается стратегия  развития бизнес-единицы или стратегия  деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (кооперативной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким – для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

    При выработке стратегии конкуренции  необходимо, с одной стороны, иметь  ясное представление о сильных  и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру отрасли, в которой работает предприятие¹².

    В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные  преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности  страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и серьезные ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимущества приходит новая парадигма – конкурентные преимущества. Это означает следующее.

    Конкурентные  преимущества могут иметь разнообразные  формы в зависимости от специфики  отрасли, товара и рынка. При определении  конкурентных преимуществ важно  ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые.

    Главное требование – отличие от конкурентов  должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами»¹³. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:  
 
 

       2.2. Направления достижения конкурентных преимуществ

    Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

1. лидерство в издержках (себестоимость продукции);
2. дифференциация продукции;
3. фокусирование (концентрация);
4. ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);
5. синергизм.

    Первые  три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея ввиду их универсальную применимость (рис. 1). Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса – инновационный, глобальный. 
 
 

                                  Низкие издержки                   Дифференциации                                       продукции 

    Рис. 1. Три общие стратегии (по М. Портеру)¹⁴

    Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому  перед выбором одной из общих  стратегий предприятие должно определить ограничивающих факторов:

    При этом предприятие может выбрать  массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

    Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и  удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.