Повышение конкуретных преимуществ фирмы за счет использования кадрового потенциала

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 

ВВЕДЕНИЕ 

     Одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции  стало принципиальное изменение  роли человека в производстве. Прежде он считался рядовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования или сырья, и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы и ее персонал становятся ее главным богатством.

     Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства организации.

     Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в организации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех работников.

     Конкурентное  преимущество – положение фирмы  на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

     Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать стратегическую следующую задачу. Обеспечить конкурентные преимущества фирме путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников.

     Актуальность  темы работы в настоящее время возросла. Так как с развитием рыночных отношений неумолимо растет конкуренция. А повышение конкурентных преимуществ реально позволяет организации одержать первенство в конкурентной гонке.

     Цель исследования – рассмотреть пути повышения конкурентных преимуществ фирмы за счет улучшения использования кадрового потенциала.

     Задачи:

1. определение значимости развития кадрового потенциала фирмы;
2. выявление конкурентных преимуществ;
3. рассмотрение персонала как фактора конкурентных преимуществ;

     Объектом  исследования – кадровый потенциал.

     Предмет исследования – конкурентные преимущества организации.

     При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической  печати и сети Internet. 

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ 
 

       1.1. Персонал и кадровый потенциал

    Одним из главных расчетов современного этапа  научно-технического прогресса стало  принципиальное изменение роли человека в производстве. Прежде он считался родовым фактором последнего и по значению мало чем отличался от оборудования ли сырья и более того, в основном к ним приспосабливался. Сегодня в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек стал его основной движущей силой. Поэтому сейчас кадры фирмы – основной (штатный) состав квалифицированных работников организации¹, или ее персонал, становятся ее главным богатством.

    Энциклопедический словарь дает следующее определение персоналу предприятия: «Персонал (лат PERSONALIS – личный) – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками»².

    Персонал  – штатный состав работников предприятия, организации.

    Егоршин считает, что термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия; к персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда и использованием средств труда³.

    Позняков  понимает под персоналом – штатный  состав работников предприятия, организации. Он различает административно-управленческий, инженерно-технический, обслуживающий и рабочий персонал. К административно-управленческому персоналу относятся работники аппарата управления; к инженерно-техническому персонал относятся руководители структурных подразделений, главные специалисты, инженеры и техники, занятые на технологической, конструкторской и проектной работе; к младшему обслуживающему персоналу относятся работники, занимающиеся обслуживанием служебных помещений и выполняющие вспомогательно-технические работы; к рабочему персоналу относятся работники, занятые непосредственно в сфере основного и вспомогательного производства⁴.

    С точки зрения рассматриваемой в  данной работе темы наиболее подходящее понятие персонала дает Егоршин. Так как, несмотря на небольшой объем определения оно наиболее лаконичное и точное.

    Кадровый  потенциал организации является важным стратегическим фактором, определяющим успех фирмы. Качественные и количественные возможности реализации программы  структурной перестройки и оживления  экономики, диверсификации, конвенции и расширения производства, повышение качества продукции, ее конкурентоспособности и роста производительности труда, обеспечения жизнедеятельности организации.

    Целенаправленная  деятельность руководителей и работников подразделений системы управления персоналом обязательно должна включать разработку кадровой политики, концепцию, принципы и методы управления персоналом компании. Сотрудники подразделений системы управления персоналом должны решать вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления компанией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

    Факторами успешной работы персонала в современной  фирме, в том числе успешное восхождения по профессиональным и административным ступеням, является совокупность качеств, которые практически как «эмоциональный интеллект». Умение общаться с людьми, понимать настроение и интересы, преимуществующих, мотивировать все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой, и вместе с тем они не столь очевидны как конкретные и четко ограниченные технические знания и навыки. 
 
 

                  1.2. Модели компетенций

    Кооперативные компетенции – это характеристики, необходимые для успешной управленческой динамики. При этом каждая компетенция представляет собой «склейку» знаний, навыков, установок, ориентаций и так далее. В зависимости от профессиональной сферы конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику, однако по манере накопления и сопоставления информации некоторые из выделенных компетенций приобретают универсальных характер⁵. В связи с этим их наличие позволяет с высокой степенью точности прогнозировать успешное руководство в любом типе организации.

    Опыт  западного менеджмента насчитывает  порядка двух десятков общих корпоративных  компетенций, в том числе предвидение, гибкость, ориентация на достижения, принятие решений, организаторские навыки, влияние, коммуникативные навыки, делегирование  и ряд других. Каждая из компетенций получала понятное для менеджеров детализированное описание, что существенно облегчало возможность ее практического выявления. Анализ в этой области показал, что деструктивное воздействие на эффективность работы копании может оказать не только дефицит определенных компетенций, но и их избыточная выраженность.

    К настоящему времени модели компетенции  имеют подавляющее большинство  крупных западных компаний. Чаще всего  эти модели разрабатываются специальными отделами в штаб-квартире организации.

    Общая концепция модели непосредственно  базируется на стратегическом видении  первых лиц компании. Эта информация, включающая перечень и описание ключевых компетенций на данном этапе развития компании, является сугубо конфиденциальной: зная принятую в компании модель компетенции конкуренты могут получить развернутую картину жизни компании, судить о ее сильных и проблемных сторонах, ключевых бизнес приоритетах и так далее. Часто разработка модели сопряжена с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, бизнес-прорыв не возможен без соответствующего изменения людей.

    Практические  корпоративные психологи значительно  обогатили и расширили сферу  использования модели компетенции, рассматривая ее как универсальный  инструмент воздействия на организацию через воздействие на ее персонал. Достоинства данного подхода заключаются в том, что модель компетенции дает возможность напрямую увязать систему работы с персоналом с бизнес стратегией фирмы (поскольку выделение компетенции производится исходя из стратегических задач, сформулированных верхним эшелоном управления компанией). Таким образом, наличие у менеджеров соответствующих компетенций выступает одним из ключевых условий успешной реализации принятой фирмой стратегии⁶.

    Некоторые из наиболее существенных компетенций, обеспечивающих эффективный менеджмент, характеризуются следующими моментами. Так, необходимость оперативно создавать и перестраивать механизмы взаимодействия между подразделениями вызывает к жизни такой вид компетенции как организация технологических целей, когда каждый работник вынужден находить оптимальные схемы контактов с представителями других служб, отделов, отслеживать и решать возникающие проблемы. Важную роль в управлении любой фирмой занимает такая компетенция, как решение конфликтов, поскольку сложность и напряженность внутрифирменной обстановки требует от сотрудников наличия таких характеристик, как поддержание оптимистично-конструктивного настроя, способность к компромиссам, готовность идти навстречу коллегам, партнерам и клиентам без ущерба для интересов компании. Развитие и рост компании актуализирует компетенцию развития подчиненных, которая нацелена на быстрое передвижение персонала с должности на должность, что позволяет «выращивать» новых менеджеров в крайне сжатые сроки.

    Модель  компетенции позволяет выстраивать  целостную систему работы с персоналом, когда аспекты и звенья этой работы взаимно скоординированы и направлены на реализацию принятой руководством бизнес стратегии. Достоинством модели компетенции является использование языка, понятного не только профессионалам в области человеческих ресурсов, но и самим менеджерам организации. Иначе говоря, это инструмент, который могут освоить и использовать менеджеры в процессе работы со своими подчиненными, что значительно повышает отдачу от его использования. Модель компетенции позволяет также решить еще одну очень существенную проблему, которая возникает в крупных компаниях, имеющих национальные филиалы, - обеспечить единство и согласованность работы различных подразделений компании как единого «корпоративного лица».

    Таким образом, разработка и внедрение  модели компетенции решает две задачи: с одной стороны, обеспечивает эффективное  проведение в жизнь общей стратегии  фирмы и поддержание единой корпоративной  культура, а с другой – правильно фокусирует работу различных филиалов, выделяя для них специфические приоритеты (для одного это может быть ориентация на качество, для другого – оперативность внедрения)⁷.

    Для превращения модели компетенции  в действующий инструмент управления компанией, как правило, необходимо присутствие внешних экспертов в сфере корпоративной психологии, решающих целый ряд важных задач. Одна из них – разработка кадровой компетенции, наполнение ее конкретным содержанием.

    В настоящее время российские компании также осознают полезность разработки и использования модели корпоративных компетенций. К модели компетенций как к инструменту менеджмента обращаются не только общепризнанные лидеры отечественного рынка, но и не столь известные пока фирмы, ставящие, однако, далеко идущие цели.

    Перспективным направлением использования модели компетенции является индивидуальная работа с менеджерами с целью  дальнейшего развития их профессионального  потенциала. Необходимо отметить, что  в большинстве подобных случаев  основной упор делается не на какие-то специальные мероприятия и процедуры (семинары, тренинги), организуемые вне рабочего процесса, а на постановку специальных задач внутри самой выполняемой работы.

    Работа  с моделью компетенции в российских компаниях имеет свою специфику: тогда как для западных компаний проблема состоит в настоящее время в адаптации или дополнительной отладке при существующей модели, то для отечественных организаций подобные  модели приходится создавать заново.