Планирование и развитие персонала в современной организации, зарубежный опыт и Российская практика

Инструктаж  представляет собой систематический четырех-ступенчатый план.²⁵ Инструктаж используется, в основном, для обучения ручному труду, но может применяться для обучения процессам и организационным системам. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, когда сотрудник временно перемещается на другую должность с  целью приобретения новых навыков.²⁶ Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолеть стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Ученичество и наставничество (коачинг) – это  способ, при котором менеджеры  могут систематически развивать  способности и опыт своих подчиненных  путем предоставления им тщательно  спланированных заданий, подкрепленных  оценкой и рекомендациями руководства.²⁷ Это сравнительно недорогой метод совершенствования работы отдельных людей и эффективности подразделений.

Таким образом, преимущества обучения на рабочем месте  состоят в том, что:

1. Оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач;

2. Может  легко удовлетворить потребности  обучаемого, инструктор может подстраиваться  под ученика;

3. Работник получает опыт "из рук в руки".

Однако  этот метод обучения имеет недостатки:

1. Вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;

2. Ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;

3. Вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;

4. Работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;

5. Работники могут возмутиться, что их будут обучать их коллеги.

Необязательно проводить обучение под вашим  наблюдением или в вашем собственном  офисе. Существует много различных  курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области  подготовки персонала.

Обучение  вне рабочего места включает все  виды обучения за пределами самой  организации. Такое обучение позволяет  отделить обучающихся на какое-то время  от повседневной трудовой деятельности. Процесс обучения в данном случае лучше спланирован, дидактически глубже проработан.

Методы  профессионального обучения вне  рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических  знаний и для обучения умению вести  себя в соответствии с требованиями производственной обстановки (Приложение 2).

Остановимся подробнее на характеристике конечного  метода обучения вне рабочего места.

В последнее  время существенно возросло значение методов обучения квалифицированных  кадров, согласно которым члены рабочих  групп  
(до 10 человек) в регулярных встречах вне рабочего места обсуждают рабочую ситуацию и вместе занимаются поиском возможностей ее решения Речь идет о японской концепции кружка качества, который между тем обосновался в США и Европе.

В Германии этот метод называется «вместо учебы».²⁸ Оба метода имеют ряд одинаковых, аналогичных особенностей: рабочие группы хотят управлять самостоятельно. Производственная иерархия в рабочей группе не имеет никакого значения, результаты работы группы представляются вышестоящим инстанциям. Группы отличаются друг от друга, прежде всего, постановкой цели. «Кружок качества», прежде всего, старается подчеркнуть ориентированную на результат экономическую эффективность обучения квалифицированных кадров, в то время как группа «вместо учебы» на передний план выдвигает элементы обучения квалифицированного работника, ориентированные на личность, т.е. выработку манеры поведения, способы общения. Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее.

Обучение  квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут  в перспективе ниже издержек организации  на повышение производительности труда  за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме  рабочей силы.²⁹ Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Обучение  вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными  финансовыми затратами и отвлечением  работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Методы  профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических  знаний и для обучения решению  проблем, принятию решений, согласованному поведению. Используемые методы обучения в Приложении 2.

Лекция  - это прямая беседа без участия группы.³⁰ В виде лекции можно представить новую информацию, резюмировать какой-то дополнительный пункт инструкции, приводить примеры для обсуждения.

Лекция  является непревзойдённым средством  изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет  развить множество новых идей в течение одного занятия и  сделать определенные акценты. Эффективны и с экономической точки зрения (поскольку инструктор одновременно работает с несколькими десятками  и сотнями человек).

Ролевые игры - это «форма обучения через действие» в ситуации, приближенной к реальной. ³¹

Этот  метод помогает обучаемым выявить  свои сильные и слабые стороны, оценить  позиции и реакции других людей, развить навык общения и обучиться  новым методикам. Его можно использовать при обучении навыкам проведения собеседования при отборе персонала, его аттестации, проведения переговоров  и многого другого.

Есть  организации типа "открытый колледж" или "открытый университет", которые  предлагают курсы по широкому спектру  тем, посвященных бизнесу.³² Обычно присылается пакет книг и аудио- или видеокассет. Они часто подкрепляются теле- и радиопередачами.

Обучение  вне рабочего места имеет следующие  преимущества³³:

1. Занятия проводятся опытными экспертами;

2. Используются  современное оборудование и информация;

3. Работники получают заряд свежих идей и информации.

Однако  этот тип обучения имеет ограничения:

1. Курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;

2. Чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;

3. Имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.

Таким образом, стоит обобщить, что не существует универсального метода обучения, ведь каждый имеет свои недостатки и достоинства. Поэтому большинство современных программ развития, а значит обучения и подготовки персонала, сочетают в себе несколько различных приемов для подачи материала - лекции, видеофильмы, деловые игры, моделирование и многое другое.

 

1.3 Зарубежный опыт управления развитием персонала организации

 

В западной культуре управления считается, что развитие персонала - кадрово-экономическая функция, цель которой состоит в обеспечении потребности организации в квалификационном персонале.³⁴

В процессе ее реализации происходит содействие развитию индивидуальных склонностей и способностей работников с учетом изменений характера деятельности и необходимости согласования интересов производственных и индивидуальных целей. При этом планируется продвижение и развитие персонала; оценивается его развитие; осуществляется профессиональное обучение.

Развитие  кадров возможно в рамках организационного развития, когда решаются задачи совершенствования  труда и параллельно — развития человека, повышения производственной способности организации, ее готовности к переменам, инновациям.

Развитие  организационное и персонала  взаимозависимы, они налагаются одно на другое.

Факторы, способствующие развитию персонала³⁵:

- изменения внешней и внутренней среды организации, требующие определенной квалификации персонала;

- необходимость адаптации новичков;

- несовершенство рынка поставки рабочей силы;

- гарантия повышения конкурентоспособности организации;

- имидж организации, облегчающий набор со стороны;

- возможность нанять претендентов, не имеющих нужной  
квалификации, но потенциал которых достаточен для получения необходимого уровня подготовки путем обучения;

- реализация мер кадровой политики по сохранению персонала и стимулированию производительности труда возможностью развития, соответствующего ожиданиям сотрудников и их личным профессиональным планам;

- понимание развития персонала как нематериальных инвестиций со значительным активом, позволяющим повысить доходы или понизить затраты в будущем;

- решение общественной и общеэкономической задачи практического профессионального обучения и ответственности за него;

- предоставление возможности человеку утвердиться в обществе путем получения соответствующей определенному статусу специальности, что способствует развитию персонала;

- недостаток в мобильности персонала, может быть покрыт за счет его развития.

В процессе развития особенно важно совпадение цели развития персонала и организационного развитии предприятия. Если руководство вкладывает средства в развитие персонала, видя экономические выгоды, и действия его совпадают с целями рядовых сотрудников, то они как бы дополняют друг друга, и получается системный эффект. Побудительная ценность развития персонала приобретает значимость, когда члены коллектива будут идентифицировать себя с целями и задачами организации. Развитие персонала в какой-то специфической области способствует повышению внутрипроизводственной мобильности и многофункциональности, что может отвечать интересам как сотрудника, так и предприятия.

Не менее  важно для организации стратегическое ориентирование развития персонала  на прогнозно-перспективные цели, что  способствует³⁶:

- поддержанию у работников стремления к повышению уровня квалификации (особенно их готовность и способности к учебе) и потенциала развития;

- сохранению, содействию и расширению индивидуальной и (или) групповой ориентации в повышении квалификации на стратегию развития организации;

- оказанию помощи по обеспечению покрытия потребности в кадрах;

- созданию резерва кадров;

- поддержке и усилению сил, ускоряющих развитие и уменьшению влияния тех сил, которые этот процесс замедляют.

Цели  стратегически ориентированного развития персонала определяют цели другим функциям.

Осуществление развития персонала  в организациях Германии  предусматривает два основополагающих инструментальных варианта развития персонала:

1) дифференциация развития кадров по различным критериям (напри-мер, целевые группы, отдельные лица, области предпринимательства);

2) интеграция  отдельных частей системы в  целенаправленном развитии кадров.³⁷

Одной из форм развития персонала является карьера.  
Под карьерой и, соответственно, прохождением трудового пути понимают любую последовательность смены рабочих мест (горизонтально и вертикально) трудящимся в его производственной сфере.³⁸

Условием  для планирования трудового пути являются сведения о траекториях  продвижения по службе, смены рабочих  мест. Есть различие между горизонтальной и вертикальной линиями продвижения. Первая характеризуется тем, что смена рабочих мест происходит на одной иерархической ступени без увеличения полномочий. Мотивация работающего на этом месте связана, как правило, с выполнением задачи, требующей большой ответственности. При вертикальной линии продвижения в системе производственной иерархии расширяются возможности сотрудника. Особым побуждением в ходе продвижения по службе воспринимаются цели трудового пути. Это особенно заметно, когда человек сам принимает участие в формулировке цели.

Известны  три фактора, определяющих выбор линии продвижения по службе³⁹:

- потребность в работниках;

- производственная  пригодность;

- личные стремления к продвижению.

Системное планирование карьеры имеет большое  значение для руководства в рамках стратегического кадрового менеджмента. При существовании системы развития персонала возникает необходимость определения критериев продвижения и перемещения персонала. Для решения в отношении повышения по службе, как правило, принципиальны два оценочных положения: личный вклад в производство и стаж работы на данном предприятии.

На практике оба критерия повышения часто  комбинируются. Оценка развития помогает определить, насколько готов к  развитию скрытый потенциал сотрудника. Предмет оценки - производительность труда. Принимаются во внимание главным образом профессиональные знания и навыки. Мероприятия по развитию персонала должны быть направлены не только на приспособление к данной ситуации, сколько на способность готовности к переменам в свете будущего развития. Они включают следующие требования: