Лекции по "Менеджменту"

• Выделение факторов определяющих состояние макросреды.
• Построение таблицы, в которую заносятся факторы относительно составляющих макросреды.
• Проводится анализ факторов, проверяются каждые из них и проверяются тенденции его изменения.
• Оценивается характер влияния факторов на деятельность предприятия.
• Оценивается степень влияния факторов на деятельность предприятия в диапазоне от – 5 До +5.
• Определяется суммарное влияние всех факторов на предприятие.
• Разрабатывается план ответных мер.
• Оценивается степень влияния каждого из факторов на предприятии при условии, что предприятие соответствующим образом отреагировало на предстоящее.
• Определяется сила и направленность суммарного воздействия при условии адекватной реакции предприятия.
• Определяется наличие новых факторов макросреды.

 
 

    Анализ  по данной методике должен проводится систематически, а частота его  проведения определяется в первую очередь  уровнем нестабильности внешней  среды.  

    Анализ  внутренней среды. Параллельно с исследованием внешней среды должна быть проанализирована внутренняя среда, на основе анализа которой нужно получить ответ на следующие вопросы:

• На сколько эффективная действующая стратегия.
• Каковы сильные и слабые стороны предприятия, какие она имеет возможности и что представляет для нее угрозу.
• Являются ли цены и издержки предприятия конкурентоспособными.
• На сколько прочна конкурентная позиция предприятия.
• С какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие.

 

    Наиболее  известным аналитическим инструментом получения ответов на указанные вопросы является SWOT анализ (См. Сущность и методика SWOT анализа) 

    Для получения более четкого представления  о текущем состоянии дел на предприятии, а так же для разработки стратегии дальнейшего существования значимую роль могут сыграть модель гарвардской школы (LCAG) и модель бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ).

    Модель  Гарвардской школы сформировалась в самом начале развития концепции  стратегического управления, она  основывается на анализе преимуществ и недостатков предприятия, на анализе возможностей и угроз исходящих из окружения, а так же на системе ценностей руководства, определяющих главные организационные цели.  
 

 

    Указанная модель легла в основу всех дальнейших исследований, наиболее известным из которых можно считать матрицу БКГ и матрицу Мак Кинзи (General Electric). Модель БКГ основывается на следующей теоретической предпосылке. Если в конкурентной среде уровень цен определяется издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в которой оно способно производить продукцию с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в течение продолжительного промежутка времени. Таким образом, в течение этого промежутка предприятие будет способно:

• Получить большие денежные средства, чем конкуренты.
• Инвестировать большие средства в развитие своего предприятия.
• Уметь противостоять ухудшению ситуации на рынке.
• Достичь лучших результатов деятельности, чем конкуренты.
• Использование матрицы БКГ целесообразно для предприятий имеющих относительно самостоятельные подразделения, имеющие конкретный вид бизнеса и которые могут считаться центрами бизнеса или стратегической зоной хозяйствования.

 
 

1. Трудные дети (Дикие кошки). Трудные дети и дикие кошки это схожие ситуации, различие которых заключается в следующем: трудные дети – это стратегические зоны хозяйствования имеющие малые доли продаж относительно основного конкурента. Преимущества конкурента настолько велики, что сводят на «нет» все попытки предприятия усилить свои позиции на рынке. А дикие кошки имеют перспективы для выхода в звезды.
2. Звезды. Характеризуются высокой долей присутствия предприятия на перспективном рынке, а значит стратегические зоны хозяйствования, попадающие в данный квадрант фактически формируют будущее предприятия, приносят основной доход, но при этом их развитие требует значительных инвестиций. Зачастую вся зарабатываемая ими прибыль идет на укрепление их же рыночной позиций.
3. Собаки. Собаки характеризуются низкой относительно основных конкурентов долей рынка, да и сами рынки находятся в фазе стагнации. Обычно зоны стагнации находящиеся в этом квадранте не покрывают своих производственных расходов. Присутствия таких зон хозяйствования объясняется не экономическими, а иными факторами.
4. Дойные коровы. Характеризуются относительно высокой долей присутствия предприятия на рынке, но сам и рынки мало интересны, поскольку находятся на стадии стагнации. Чаще всего в этом квадранте находятся старые, хорошо развитие стратегические зоны хозяйствования. Именно они приносят хорошую прибыль, поскольку зарабатывают значительно больше, чем требуется для поддержания их позиций на рынке. Развитие таких зон хозяйствования бессмысленно, поскольку рынок имеет тенденцию сокращения. Относительная доля рынка таких зон хозяйствования может увеличиваться за счет ухода с рынка конкурентов, поэтому пока дойные коровы приносят прибыль их стоит поддерживать.

 
 

      При построении матрицы БКГ фактор роста  рассматривается как индекс темпов роста объемов продаж продукции  для каждой стратегической зоны хозяйствования. Индекс определяется для каждой зоны, как отношение объема реализации продукции в рассматриваемом периоде к объему реализации в предшествующие периоде. Если рынок находится на стадии стагнации, то значение индекса меньше единицы, если рынок растет, то больше единицы, а если рынок стабилен – единица.

      Относительная доля рынка также рассчитывается для каждой стратегической зоны хозяйствования и определяется отношением рыночной доли занимаемой данной зоной хозяйствования к аналогичной доле основного конкурента.

      Отличия матрицы БКГ и Мак Кинзи:

      Матрица General Electric Мак Кинзи, известная как метод ABC, отличается от матрицы БКГ основными измерителями. Вместо роста рынка используется показатель привлекательности отрасли, а вместо относительной доли рынка показатель позиций в конкуренции. Оба измерителя в матрице Мак Кинзи являются комплексными, т.е. характеризуются набором показателей. Привлекательность отрасли включает в себя:

• Емкость рынка и темп его роста.
• Технологические требования.
• Напряженность конкуренции.
• Входные и выходные барьеры.
• Сезонность и циклические колебания.
• Потребность в капиталовложениях.
• Угрозы и возможности развивающихся отраслей.
• Государственное регулирование
• Воздействия социального и экологического факторов.
• Чтобы получить формальную количественную оценку данного измерителя определяется вес каждого фактора с общей суммой. Внешние оценки совмещаются с внутренними получая средневзвешенную оценку, что дает конечную оценку привлекательности через умножение каждого показателя на его вес. Аналогичным путем определяются позиции в конкуренции. К влияющим факторам относят:
• Долю рынка.
• Относительный уровень издержек
• Возможности по качеству товара
• Уровень детализации знаний по рынку и потребителям
• Уровень менеджмента
• Адекватность технологических ноу-хау

     Привлекательность отрасли можно определить также  по формуле Ансоффа:  

     Аt =αG + βP + γO – Tδ 

     G – Перспектива роста

     P – Краткосрочная и долгосрочная рентабельность

     O – Благоприятные тенденции внешней среды

     T – Не благоприятные тенденции внешней среды

     Коэффициенты, определяемые экспертным путем, характеризующие  относительный вклад каждого фактора в оценку привлекательности отрасли. Сумма = 1

14. Стратегии в производственном  менеджменте

 

     Применительно к производственному менеджменту  выделяют 5 видов стратегий:

• Стратегия товара.
• Стратегия процесса.
• Стратегия месторасположения.
• Стратегия развития человеческих ресурсов.
• Стратегия материально технического обеспечения.

 

     Стратегия – это выбор, определение товара и определение его дизайна. Фактически данная стратегия призвана обеспечить конкурентное преимущество на рынке и достаточную длительность жизненного цикла товара для окупаемости произведенных на его создание инвестиций.

     Выбор товара – это стартовая ситуация для формирования данной стратегии. Факт выбора определяется факторами  внешней и внутренней среды.

Практика показывает что с момента зарождения идеи о товаре до момента создания товарной партии проходит достаточно длительный срок, что позволяет на ранних стадиях отказаться от данного товара. Из 2 тысяч идей о товаре до стадии товарного продукта доходит 1-3. Лишь один из 25 представленных на рынке товаров является успешным.

     Если  решение о выпуске товара принято, возникает вопрос приобретения и  удержания конкурентных преимуществ. Для этого учитывают следующие виды конкуренции:

• Ценовая. Предполагает приобретение конкурентного преимущества за счет цены на товары ниже среднеотраслевого уровня. Это наименее перспективная стратегия.
• Качественная. Получение конкурентного преимущества путем расширения актуального для данного рынка функций продукта, уровней его исполнения, дизайна и иных потребительских качеств.
• Сервисная. Получение конкурентного преимущества, за счет расширения пакета услуг по предпродажному и после продажному обслуживанию потребителей. Такая конкуренция характерная на рынках, насыщенных наукоемкой продукцией.
• Временная. Приобретение конкурентного преимущества за счет сокращения сроков разработки, производства и вывода товара на рынок. Чем длиннее период выполнения товарного проекта, тем выше стоимость его реализации.