Лекции по "Менеджменту"

      Матричная организация. Предполагает включение элементов специализированной схемы в общую организационную структуру. Основными звеньями матричной схемы являются временные рабочие группы, целевые группы, комплексные рабочие группы. Данная схема базируется на органическом подходе и в ее работе преобладают горизонтальные, неформальные и косвенные коммуникации.

      Проблемы  матричных схем:

• Трудности в принятии решений из-за системы двойного подчинения
• Дополнительные накладные расходы из-за большого числа руководителей
• Явная и скрытая борьба за власть из-за неявного распределения властных полномочий.
• Стремление к анархии внутри матричной схемы.
• Высокая вероятность развития группового мышления, поскольку при наличии системы двойного подчинения принятие любого решения должно быть поддержано рабочей группой.
• Явный разрыв между уровнями организации: Низший уровень работает по матричной схема, а высший по линейной или функциональной.

 

      Корпоративная организация – это замкнутая  группа людей с ограниченным доступом, с максимальной централизацией и авторитарностью руководства.  

      Индивидуалистическая  организация – это свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность.  

      Корпоративная организация базируется на механистическом подходе, а индивидуалистическая на органическом.  

      Этхократическая  схема используется в нестандартных  и сложных работах с трудноопределимым  объемом, а так же в условиях необходимости  быстрой смены внутреннего структурного построения. Власть в этхократических структурах основывается не на иерархическом уровне, а на уровне компетентности. Ключевыми элементами являются:

• Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества инновационности и группового взаимодействия.
• Работники являются специалистами уровня эксперта и выполняют сложные операции в условиях тесного коммуникационного взаимодействия.
• Структура четко не определена, иерархическое построение постоянно меняется. менеджеры не имеют жесткой привязки к какой либо одной работе. В основе лежит органический подход.
• Право принятия решения и властные полномочия основываются на экспертных знаниях и финансовом контроле сверху.
• Отношение по вертикали и по горизонтали, в общем, носит неформальный характер.

 

      Многомерная организация. Это усложненная матричная модель, в которой основными измерителями являются ресурсы и результаты. Дополнительными измерителями могут стать такие переменные как территория, рынок, потребитель и т.п. В основе многомерной организации, как и в матричной, лежит автономная рабочая группа, нацеленная на три задачи:

• Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.
• Производство для конкретного потребителя рынка или территории.
• Обслуживание конкретного потребителя, развитие конкретного рынка и проведение операций в пределах определенной территории.

 

      Преимуществами  многомерных структур является:

• отсутствие необходимости проведения реорганизации при изменении критериев приоритетности.
• Любое подразделение можно создать, ликвидировать или модифицировать без особых изменение в положении других подразделений.
• Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий.
• К каждому многомерному образования можно применить унифицированную меру эффективности, а именно прибыль.

 

      Партисипативная организация основана на привлечении работников к процессу управления. Предполагается 3 варианта участия.

• Участие в установлении организационных целей
• Участие в решении организационных проблем
• Участие в принятии организационных решений

 

      Степень и формы участия исполнителей и менеджеров разных уровней так же предполагает три варианта:

• Выдвижение предложений. Не требует каких-либо структурных и иных изменений в традиционной организации. Такой подход распространен на любых предприятиях, в том числе и с централизованным руководством.
• Выработка альтернативных вариантов решений (действий). Предполагается появление специальных подразделений на временной или постоянной основе, функцией которых будет сбор предложений, их анализ, систематизация и построение на этой основе альтернативных вариантов развития организации.
• Выбор окончательного решения. Данный уровень предполагает появление специальных формальных структур, имеющих высший статус управления, а иногда статус выше формального руководителя. Чаще всего эти структуры функционируют в форме советов. Технический, технико-экономический, управленческий и т.п.

 

      Предпринимательская организация основана на создании реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе. Предпринимательская  организация всегда ориентирована  на рост, контроль за ресурсами в ней носит опосредованный характер. Структура управления гибкая с минимальным числом уровней управления. Оценка деятельности проводится не по производительности, а по экономическому эффекту. Применительно к предпринимательским организациям для увязки их интересов и интересов общества, необходимо решить вопрос о социальной ответственности.

Социальная ответственность  – это определенная степень добровольной реакции организации на социальные проблемы, при условии, что эти  проблемы и эта реакция выходят за рамки законодательства и за рамки требований регулирующих органов. Аргументы «За»:

• Наличие благоприятных перспектив для компании. Социальные действия компаний, улучшающие условия существования местного населений обычно полезны для организации, поскольку создают положительный имидж компании.
• Изменение потребностей и ожиданий общества. Элемент воспитания общества, приучение его к определенным нормам, правилам поведения, приучение к понятию данной организации в определенном свете и как следствие приучение к продукции организации.
• Наличие у компании ресурсов для помощи в решении социальных проблем
• Моральные. Любая организация является членом общества, а значит должна выполнять определенные социальные обязательства.

Аргументы «Против»

• Нарушение принципа максимизации прибыли.
• Расходы, связанные с социальной ответственностью должны чем-то окупаться.
• Низкий уровень отчетности перед обществом.
• Отсутствие навыков решения социальных проблем

 

      Решение о создании организационной и  операционной системы непосредственно связано с вопросами распределения организационных полномочий. В их основе лежат вопросы централизации и децентрализации.

• Централизация предполагает высокую степень сосредоточения прав принятия решений  в одних руках. В абсолютном большинстве случаев это связано с формальной властью. Сущность централизованных организация заключается в разделении процесса принятия решений и процесса реализации решений. Следствием этого является замедленная реакция централизованных организаций на изменение потребности клиентов, ограниченность в творчестве и инициативе.
• Децентрализованные организации предполагают возможность для руководителя поделиться своими полномочиями. Положительные последствия децентрализации:
• Активнее развиваются профессиональные навыки руководителей, поскольку контакт с подчиненными носит не однонаправленный характер в виде директив, а многонаправленный с большим количеством консультативных и согласовательных действий.
• Усиливается соревновательный элемент в деятельности руководителей, что создает некоторую внутреннюю конкуренцию, регулируя которую можно значительно повысить уровень качества, производительности и общей эффективности.
• Повышение уровня мотивации сотрудников через повышение их значимости.

 

Учет и  контроль степени децентрализации  распределяется 3 способами распределения  власти:

• Разделение полномочий. Данная форма подразумевает высокую степень участия работников в процессе принятия решений. В большинстве случаев руководители, совместно с подчиненными определяют идею решения и разрабатывают подходы к его реализации. В редких случаях высший аппарат управления самостоятельно определяет проблему, а персонал остальных уровней разрабатывает варианты решения, механизмы исполнения и предпринимает практические действия.
• Односторонние действия. Подразумевают при принятии решений использование законной власти, т.е. руководство высшего уровня реализует свои функции на основе формальных полномочий, принимает решения самостоятельно, спускает их по безличным каналам коммуникации к исполнителям и осуществляет контроль за исполнением в иерархической форме.
• Делегирование полномочий. Может осуществляться по 4-м схемам:
• Полное делегирование. Предполагается, что руководитель в работе не участвует, а всю работу выполняет рабочий, неся при этом за нее полную ответственность.
• Ограниченное делегирование. Подчиненный выполняет всю работу, а ответственность распределяется между подчиненным и руководителем.
• Нулевое делегирование. Подчиненный выполняет всю работу, а всю ответственность несет руководитель.
• Обратное делегирование. Подчиненный перекладывает всю работу на руководителя.

                  При делегировании  полномочий имеет смысл соблюдать 4 принципа:

• Подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения ожидаемого результата.
• Передача полномочий должна осуществляться по линиям управления, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность.
• Каждый может принимать решения только в пределах своих полномочий, а все что их превышает должно передаваться на более высокий уровень управления.
• Для максимизации эффективности управленческого процесса передаваться должны только полномочия, а не ответственность.

      Делегирование полномочий в качестве основного  преимущества предполагает создание широкого диапазона мнений по проблеме и возможность  повышения уровня мотивации персонала через привлечение его к управлению.

      Недостаток  делегирования заключается в возможном замедлении организации из-за группового мышления, из-за отсутствия у низших уровней управления необходимых знаний и опыта, из-за сложности общеорганизационных целей.  

      Распределение властных полномочий предъявляет дополнительные требования к реализации функции контроля. Данная функция предполагает отслеживание всех процессов происходящих в организации и их регулирования на основе нормативной базы. В конечном итоге функция контроля должна охватывать три стадии производственного процесса:

• Контроль ресурсов
• Контроль производственного процесса
• Контроль самого товара

      Функция контроля на предприятии в качестве базовых элементов использует систему  управления запасами и систему управления качеством.  

Система управления запасами. 

      Цель  запасов – создание определенного буфера между последовательными поставками ресурсов и исключение необходимости непрерывных поставок. В общем виде рассматривают три типа запасов:

• Запасы исходных ресурсов
• Запасы незавершенного производства
• Запасы готовой продукции
• Расходование предметов запаса определяется либо скоростью их использования, либо спросом, а значит регулировать этот процесс чрезвычайно сложно.

      При управлении запасами основное внимание уделяется их поступлению. При этом решается 2 задачи:

• Задача о времени выдачи заявки на предметы запаса.
• Задача об объеме заказа.

      Решение указанных задач предполагает учет вида спроса на предметы запаса, который  может быть зависимым и независимым:

• Зависимый спрос – предполагает зависимость от планов смежных производств.
• Независимый спрос имеет место, когда выпускаемый товар является конечным. Система с независимым спросом подразделяется на:
• Систему с фиксированным временем. Применяется:
• Если предметы запаса малоценны.
• Если затраты на хранение низкие.
• Если незначительные издержки при отсутствии предметов запаса.
• Если постоянный уровень спроса.
• Систему с фиксированным количеством. Подразумевает постоянный контроль уровня запасов. Предполагает контроль объемов предметов запаса и по достижении минимального критического объема автоматические делается заказ на пополнение предметов запаса. В определенно фиксированном объеме. Данная система используется, если:
• Если характер спроса носит непредсказуемый или случайный вариант проявления.
• Если высокий ущерб при отсутствии запаса.
• Высокие издержки на хранение предметов запаса.
• Высокая стоимость предметов запасов.