Курс лекций по "Управлению персоналом"

      Главное в предупреждении конфликтов состоит в том, чтобы руководитель своевременно увидел развивающееся противоречие и нашел путь к его разрешению до стадии конфликта. При самых тяжелых материальных условиях, когда с коллективом ведется разъяснительная работа, люди поймут, что трудности носят временный характер, что их можно преодолеть совместными усилиями. При этом руководитель должен раскрыть реальные перспективы. Психология человека такова, что он живет больше будущим, чем настоящим. Он готов на любые трудности в настоящем, если видит светлое будущее. И наоборот, его ничто не радует в данный момент, если он ожидает горе, неприятности.

      Одним из основных путей профилактики конфликтов является четкая организация труда  и принципиальность в отношениях с людьми. Если труд ритмичен, обеспечивает хороший заработок, то не создается условий для конфликтов. Не меньшее значение имеют отношения людей в коллективе и, в первую очередь, отношение руководителя к людям. Быть всегда справедливым, требовательным и чутким, жить общим делом, а не личными соображениями о своем престиже - вот то, что создает авторитет руководителю и предупреждает возможность столкновения с ним. Авторитетность руководителя - важнейший фактор антиконфликтности.

      Конфликта предупреждаются систематической воспитательной работой в коллективе, которую проводит руководитель. Руководителю приходится не только воспитывать, но и перевоспитывать отдельных людей, перестраивать их сознание, искоренять отрицательные предрассудки и привычки.

      Конфликты предотвращаются в хорошо организованном коллективе, в котором сложились положительные традиции, где господствует порядок, слаженная и дружная работа. Такой коллектив отличается высокой стабильностью, т.е. известной устойчивостью, благодаря которой сохраняется ею определенность, целостность. Если конфликт и возникает, то в таком коллективе он быстро и положительно решается.

      К профилактическим мерам по предупреждению конфликтов относится знание членов коллектива, их индивидуальных особенностей. При этом условии руководители могут предвидеть реакции членов коллектива на их действия и тем самым принять необходимые меры для предупреждения возможного конфликта Особенно важно быть объективным и справедливым в распределении средств поощрения: путевок, премий и т.п. Необходимо быть внимательным в оценках, так как они очень дороги каждому. Следует исключить уравниловку в материальном и моральном стимулировании работников.

      Профилактика  конфликтов - работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она  предполагает их прогнозирование при  постоянном мониторинге конфликтных  ситуаций в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

      Профилактика  должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов. В основе ее - изменения законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в корпоративных правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинга. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и коммуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций. 

      6.4.4. Стратегии преодоления  конфликта

      Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении.

      Специалисты выделяют несколько стратегий поведения  участников конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, то они могут использовать стратегию ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, такая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нег основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу, как участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время и сохраняются, а также могут усугубиться и причины, вызвавшие конфликт.

      Если  одна из сторон в предмете конфликта  не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой останься без выигрыша, но и не в проигрыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

      В случае, когда более высоким оказывается  ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно, для организации в целом, быть не может.

      Если  ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

      Идеальной же является стратегия окончательного решения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не "загоняется вглубь", а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, однако, необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с доверием относиться друг к другу, признать равноправие каждой стороны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

      Руководители  для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и решения, причем последняя в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением.

      Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

      Стратегия решения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить  конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.

      В то же время для борьбы со склоками и интригами могут быть использованы и иные, более специфические методы. Например, склоки разлагают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование лидерами, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков.

      Когда разложение достигает необходимой степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить соперничающие стороны официальному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям. 

      6.4.5. Модели поведения  в конфликтных  ситуациях

      Конструктивное  решение конфликтов зависит как  минимум от четырех факторов:

      1) адекватности восприятия конфликта;

      2) открытости и эффективности общения;

      3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

      4) определения существа конфликта.

      Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется в виду достаточно точная, не искаженная (по возможности, конечно) личными пристрастиями оценка, как  собственных действий, намерений, позиции, так и поступков, намерений, позиции оппонентов. А получить такую оценку, памятуя о множестве испытываемых ею воздействий, прямо скажем, очень нелегко.

      В частности, трудно избежать влияния  негативной установки в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении видится и чувствуется только враждебность. Это может привести к так называемому самоподтверждающемуся допущению. Допуская, что партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это, партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неверным, немедленно подтверждается.

      Следующий из упомянутых выше факторов конструктивного  решения конфликтов - открытость и эффективность общения противодействующих сторон. О позитивном эффекте, вызываемом подобными характеристиками общения в повседневной жизни, мне уже приходилось упоминать в этой главе. Еще более возрастает их роль в ситуации конфликта. В частности, специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с его разрешением, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоций, честно высказывают свое понимание происходящего.

      Как считают некоторые авторы, подобная конфронтация имеет катарсический эффект, уменьшающий вероятность поздних взрывов и скрытого возмущения. Кроме того, она способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношении между оппонентами.

      Вместе  с тем, каким бы острым ни было столкновение, оно должно решительно исключать  проявления хамства. Иногда даже крик или удар по столу лучше, чем спокойная, хладнокровная отповедь, которую противник будет помнить всю жизнь. Это верно лишь в том случае, если крик или удар по столу не сопровождается оскорблениями личности оппонента.

      Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решения проблемы, хорошо бы, если бы каждый из противников мог хотя бы частично сообщить другому следующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций я жду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себя не так, как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь в случае, если будет достигнуто соглашение? А для того, чтобы соперники смогли лучше разобраться в намерениях друг друга, стоит, видимо, вспомнить о целом ряде факторов и приемов, обеспечивающих более адекватное понимание друг друга.

      Если  люди готовы к диалогу, если они открыты  друг для друга, естественно, создается  атмосфера взаимного доверия  и сотрудничества. Однако применительно к участникам конфликта слово "доверие" звучит даже несколько странно. Некоторым трудно понять, как можно сотрудничать с человеком, с которым конфликтуешь. Тем не менее это так. Ведь фактически любая конфликтная ситуация проблемна, и значит, говоря о ее разрешении, мы должны иметь в виду решение проблемной ситуации. И поскольку в межличностном конфликте участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия (или, если быть более точным, - противодействия).