Курс лекций по "Управлению персоналом"

      При авторитарном стиле руководства  замыкает все связи на себя, а  своим подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Он строго контролирует работу подчиненных, часто вмешивается в их действия, оставляя для сотрудников лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.

      Необходимость в таком стиле руководства  появляется там, где нет идеальной дисциплинированности и сознательности. Этот стиль руководства опирается на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников. Руководитель при таком стиле перегружен, так как берет на себя решение вопросов, которые с успехом могли бы быть решены нижестоящими сотрудниками.

      При демократическом стиле руководства  к разработке и принятию решений  широко привлекаются члены коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Руководитель часть своих полномочий делегирует сотрудникам, сам решает наиболее сложные вопросы, а подчиненным предоставляет решение менее сложных вопросов.

      Преимущество  демократического стиля в том, что  он создает благоприятные условия для инициативы сотрудников.

      Однако  этот стиль руководства не может  быть использован в ситуациях, когда нет времени для дискуссий и обсуждений, когда требуется быстрое единоличное решение.

      Этот  стиль руководства применяют  те руководители, которые придают  большое значение развитию личной деловой инициативы своих сотрудников. Работники бывают хорошо информированы о положении дел, как в своем коллективе, так и в организации в целом.

      Формальный  стиль руководства характеризуется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. В этом случае руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между своим и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

      Этот  стиль руководства может использоваться в тех случаях, когда цели ясны, а работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер. Работники самостоятельно планируют свою деятельность, а руководитель выполняет роль контролера и стимулятора работы подчиненных. Этот стиль руководства может быть применен в научно-исследовательских институтах и вузах.

      В условиях производства в зависимости  от особенностей коллектива указанные стили руководства могут применяться в их сочетании.

      На  практике в чистом виде редко встречается определенный стиль руководства. Чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля руководства.

      Независимо  от стиля руководитель должен эффективно использовать свое рабочее время, распределяя его в соответствии с задачами, которые он обязан решать. Кроме того, он должен добиваться, чтобы каждый работник творчески выполнял свою работу и самостоятельно ее совершенствовал.

      Эффективному  управлению способствует авторитет руководителя, который основывается на ответственности. Чем больше мера ответственности руководителя, тем выше его авторитет. Однако личные качества руководителя, этика и стиль руководства, другие объективные и субъективные факторы оказывают немаловажное влияние на формирование авторитета руководителя.

      Психологическое значение авторитета руководителя для  коллектива заключается в том, что у членов коллектива имеется твердая уверенность в правильности действий руководителя. А это обеспечивает нормальную, деловую обстановку в коллективе. 

      6.3. Рекомендации по  этике руководства

      Укреплению  авторитета руководителя способствует умение сочетать данную ему власть с правилами поведения в обществе (этикетом). Это умение называют этикой руководства. Руководитель должен совершенно четко отдавать себе отчет в том, что права и власть даются ему для наилучшего выполнения своих обязанностей.

      Надо  всегда помнить о том, что о  человеке судят по тому, что и  как он делает, с кем и как  он общается.

      Как известно, глубочайшим стремлением человеческой натуры является желание быть важным, значительным, почувствовать признание со стороны других людей. Поэтому необходимо стремиться найти повод похвалить человека. Похвала для большинства — куда более сильный стимул, чем критика.

      Руководитель  должен уважительно относиться к  подчиненным, к их мнению. Даже расходясь  по принципиальному вопросу, по-человечески надо стараться не ущемить работника, не загнать его в угол и не унизить.

      Чтобы убедить человека в чем-либо, необходимо избегать спора, так как в споре люди не приходят к истине.

      Психология  спорщиков заключается в том, что чем они дольше спорят, тем  упрямее становятся.

      Если  человек что-либо утверждает, а вы считаете, что он ошибается, то не надо говорить ему резко, что он не прав, а лучше обратиться с такими словами: "А я думаю по-другому, но, возможно, я не прав. Я часто ошибаюсь. Давайте обратимся к фактам". Вы никогда не встретите трудности, если будете допускать, что вы можете быть не правы. Это приведет к тому, что ваш собеседник признается, что и он не прав.

      Разумеется, руководитель обязан и критиковать  подчиненных, но делать это необходимо в корректной форме, не задевая их человеческого достоинства.

      Оценивать подчиненных необходимо прежде всего  по результатам работы, делать замечания лучше наедине, хвалить за хорошую работу обязательно в присутствии других членов коллектива, а наказывать — в соответствии с тяжестью совершенных ошибок.

      Нельзя  давать подчиненному одновременно несколько  важных и срочных заданий. Прежде чем поручать задание, необходимо убедиться в возможности его выполнения, назначить конкретный реальный срок исполнения и обязательно проверить результат. Отсутствие контроля может навести на мысль о бесполезности и ненужности выполняемой работы. 

      6.4. Конфликты в коллективах фирмы

      6.4.1. Типы конфликтов

      Под конфликтами понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

      Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

      Противоречия  приводят к конфликтам тогда, когда  они затрагивают социальный статус группы или личности, материальные или духовные интересы людей, их престиж, моральное достоинство личности и т.п. Вполне естественно, что такие противоречия вызывают не только размышления, завершающиеся оценками, но и определенные эмоции, такие, как обида, гнев, презрение, возмущение, негодование, страх и т.п. Эмоции подогревают человека, толкают его на борьбу. Вот почему при определенных противоречиях возникает противоборство.

      Отсюда  следует определить конфликт как  такое противоречие между людьми, которое характеризуется противоборством. Каждая из конфликтующих сторон или личностей считает себя правой и решительно вступает в борьбу за свои интересы. Конфликты возникают на почве противоположности интересов и социальных установок людей. Конфликт требует обязательного решения, без чего немыслима нормальная работа и жизнь социальной группы, коллектива.

      Конфликты чрезвычайно разнообразны по своему характеру. Их можно различать по мотивам (противоборство социально  направленного стремления с эгоистическим), объему, характеру течения и последствиям для личности и коллектива. Пока универсальной, т.е. охватывающей все типические случаи, классификации нет. В литературе можно встретить описание отдельных конфликтных ситуаций или их группировку по определенным признакам. Основным критерием для группировки конфликтов должно быть содержание противоречий, ведущих к конфликтам:

      1) противоречия поиска, когда сталкивается  новаторство с консерватизмом;

      2) противоречия групповых интересов,  когда люди отстаивают интересы  только своей группы при игнорировании общих интересов (ведомственность, местничество);

      3) противоречия, связанные с личными  эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы;

      4) противоречия несостоявшихся ожиданий;

      5) противоречия политического порядка. Речь идет об антисоциальных поступках, перерожденцах, перебежчиках и т.п.

      К противоречиям, порождающим конфликты, следует также отнести противоречия, связанные с применением новой техники (неподготовленность к ее использованию), несовместимостью характеров, плохой организацией труда и т.д.

      По  объему можно различать конфликты глобальные и парциальные. Первого вида конфликты захватывают всех - это чаще всего противоборство нового, прогрессивного руководителя с отсталым коллективом или, наоборот, развитого коллектива с руководителем, не отвечающим по своим морально-психологическим свойствам или стилю руководства требованиям организации, сложившимся положительным традициям или нормам поведения в группе. Такого рода конфликты нередко не могут быть разрешены внутренними силами и требуют участия вышестоящих инстанций управления.

      Парциальный - это парный конфликт. Иногда это  конфликт руководителя с одним из сотрудников организации или противоборство между собой рядовых работников. Такого рода противоречия разрешаются внутренними силами.

      Можно подразделить конфликты и по их длительности — на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Второго вида конфликты связаны или с глубокой нравственно-психологической травмой, или с объективными трудностями, которые нелегко быстро преодолеть.

      В качестве одного из критериев группирования  конфликтов можно считать степень  влияния конфликта на жизнь и  труд коллектива. В этом плане можно говорить о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Первые характеризуются мелкими столкновениями, главным образом связанными с психологической несовместимостью лиц, вторые связаны с глубокими расхождениями между участниками общей работы.

      Наконец, следует учитывать и влияние  конфликтов на последующую жизнь и развитие коллектива. В этом плане можно различать конфликты, дающие осложнения, и без них. Осложнение дает противоборство, которое велось аморальными средствами. Оно оставляет долго не заживающую рану. Может быть подорван авторитет руководителя или других лиц, что долго сказывается на жизни и труде людей в коллективе.

      Второго вида конфликт после его разрешения не оставляет никаких отрицательных последствии. Это бывает тогда, когда противоборство носило деликатный характер, противоречие было разрешено исчерпывающим образом так, что конфликтующие полностью удовлетворены решением, между ними устанавливаются открытые нормальные товарищеские отношения, не имеющие под спудом чувства недоброжелательности.

      По  отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым - межличностные; между личностью и группой, межгрупповые.

      Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено  противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадение внешних требований и внутренних позиций; неоднозначность восприятия ситуации, целей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удовлетворить; влечения и обязанности; различного рода интересы и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о "выборе в условиях изобилия" (мотивационный конфликт) или "выборе наименьшего зла" (ролевой конфликт).