Курс лекций по "Управлению персоналом"

      Межличностные конфликты, как считается, на 75-80% порождаются столкновением материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их действия, независимо от того, имеют они отношение к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через их призму.

      Конфликты между личностью и группой  в основном обусловлены несовпадением  индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбе за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

      С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что таких конфликтов большинство - до 70-80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы.

      По  сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной  деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

      По  распределению между сторонами  потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

      Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз или конфликт еще не "созрел", что, понятно, затрудняет процесс управления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый конфликт находится под контролем руководства, он менее опасен для организации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой в управлении понимается нечестное запутывание руководителей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против кого направлена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через "третьи руки", с помощью которой очерняются или обеляются люди и их поступки.

      Открытые  конфликты могут быть связаны  с образованием клик, т.е. групп сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти в организации либо упрочения своих позиций.

      По  характеру конфликты принято  делить на объективные и субъективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом — таковой отсутствует.

      Имеющие место различия во взглядах и оценках  составляют предмет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выражают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

      В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

      По  своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими.

      Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

      Дальнейшая  работа по классификации конфликтов должна не только выявить новые типичные виды, но и привести в систему  все обнаруженные, чтобы установить между ними известные закономерные отношения. 

      6.4.2. Основные причины конфликтов

      Зная  причины возникновения того или  иного конфликта, легче предпринять  какие-то конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

      Весьма  условно перечень причин возникновения конфликтов может быть представлен в виде трех основных групп: во-первых, причин, порожденных трудовым процессом; во-вторых, причин, вызванных психологическими особенностями человеческих взаимоотношений; в-третьих, причин, коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. Кроме того, встречаются причины конфликта, обусловленные экономическим состоянием жизни нашей страны, игнорировать которые мы, однако, не вправе, если желаем иметь достаточно развернутую картину факторов "климатического возмущения" в своем коллективе. Причины подобного рода (так сказать, "доморощенные") стоит, по-видимому, выделить особо.

      Вначале рассмотрим группу причин, порожденных  трудовым процессом. Ведь для многих трудовых коллективов они являются главным источником возникновения конфликтогенных ситуаций.

      Во-первых, они (т.е. конфликты) вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основных целей трудовой деятельности – выполнению производственного задания, получению определенного продукта. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют негативно на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б) перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны вовсе не они, а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство - подчинение" (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя и т.д.).

      Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива (к примеру, при работе на один наряд зарплата каждого зависит и от работы всех); б) нерешенность ряда организационных вопросов "по вертикали" (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми (например, из-за сменности, условий труда), располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения в системе "руководство - подчинение", препятствующие достижению личных целей, как руководителем, так и подчиненными (скажем, руководитель не обеспечивает ритмичность работы людей, вследствие чего материально особенно страдает сдельщик; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж руководителя).

      В-третьих, возникающие в ходе реализации трудовой деятельности конфликты нередко  порождены несоответствием поступков  человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Допустим, стремление человека больше заработать, а для этого, естественно, и более интенсивно трудиться, может войти в противоречие с групповым стандартом производственной выработки. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений "руководство - подчинение", когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями. Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает. В такой обстановке вольготно живется лодырям, а о некоторых работниках говорят, что они "за всех везут".

      Один  из наиболее существенных интересов сотрудников - регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин - ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что заниженная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает, скорее всего, интересы других сотрудников.

      Типичные  ошибки завышения оценок являются следствием:

      - дружеского расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения;

      - великодушия руководителя, желающего  слыть добрым;

      - "шлейфа" высокой репутации  сотрудника;

      - оценки по второстепенным критериям  и внешним признакам (допускается  в отношении сотрудников, умело пользующихся саморекламой);

      - завышенной оценки лично симпатичного, психологически приятного сотрудника;

      - контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами. Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

      - личной антипатии;

      - "шлейфа" плохой репутации сотрудника;

      - неумения работника эффектно  представить свою работу;

      - придирчивости, "шлейфа" предыдущего  конфликта;

      - преднамеренного, но еще не  известного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации;

      - завышенных требований с целью  преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника. 

      6.4.3. Пути предупреждения  конфликтов

      Конфликты не неизбежны, их можно предупредить, если знать их источники, причины  и пути профилактики. Одним из надежных путей предупреждения конфликтов является подбор личного состава и правильная расстановка кадров при учете совместимости характеров. Для эффективного управления руководителю необходимо, прежде всего, подобрать себе соответствующих заместителей или помощников.

      Конфликты между руководителем и его  помощниками быстро переносятся на коллектив, так как каждый из конфликтующих ищет и находит опору в той или иной группе коллектива.

      Желательно, чтобы у вспыльчивого руководителя были спокойные, уравновешенные заместители, у очень рационального, спокойного руководителя - эмоциональные, увлекающиеся помощники, обладающие фантазией.

      Заместители и помощники должны быть скромны  и больше думать о деле, чем о  личной карьере, как и вообще каждый работник на любом общественном посту. Не годятся и слепые исполнители указаний руководителя. Они должны обладать достаточной инициативой, творческими возможностями, чтобы обогащать или умножать плодотворные идеи руководителя собственными исканиями.

      Некоторые руководители подбирают себе заместителей покладистых, но ничем не блещущих, кроме как исполнительностью. При этом они думают, что такие помощники не будут выделяться и своими "талантами" не затмят способностей руководителя.

      Умные дальновидные руководители стараются подобрать лояльных, но очень способных людей, с такими легче и плодотворнее работается.

      Монолитность  управления, при прочих равных условиях, служит важным фактором предупреждения конфликтов, как в самом управлении, так и в коллективе.

      Конфликты нередко возникают на почве материальных трудностей, нехватки сырья, нового оборудования, запасных частей, недостаточного заработка вследствие плохой организации труда, трудностей с жильем, тяжелыми климатическими условиями, другими трудностями и т.д.