Эффективные менеджмент в зарубежных странах

• выдача распорядительной информации (отдать распоряжение, указание, что-либо порекомендовать, посоветовать или высказать просьбу);
• получение обратной информации, позволяющей руководителю определить, насколько поняли его подчиненные, как обстоят дела с выполнением тех задач, которые были определенны в блоке распорядительной информации;
• выдача оценочной информации, при помощи которой до подчиненных доводятся оценки, суждения руководителя о том, с какой эффективностью выполнено задание.

      Все указанные функции взаимодействия имеют большое значение, но наибольшую важность представляют первая и третья из перечисленных. Именно от того, насколько точно и понятно для исполнителя будет сформулировано распоряжение, насколько оно по форме и своей сути будет побуждать работника к эффективному выполнению задания, — настолько высоким будет и качество исполнительской деятельности. С другой стороны, адекватная оценка выполненной подчиненным работы также является необычайно важным элементом управленческого взаимодействия.

      Управленческое взаимодействие по своей форме является разнообразным процессом и может быть реализовано на различных этапах управления. Пожалуй, наиболее подробное описание многообразных ситуаций и средств управленческого взаимодействия содержится в книге немецких консультантов и тренеров по управлению Б. Швальбе и X. Швальбе [Цит. по: 15, С.125-126]. Они предлагают следующий перечень: Подведение итогов; оценка деятельности; обращение; собеседование при найме на работу; доведение до сведения распорядка работы; постановка задач; помощь в повышении квалификации; объявления; замечания, связанные с работой; премирование; совещания; обсуждения; доклады по кадрово-социальным вопросам и об экономическом положении; осмотры предприятия; ведение производственной хроники; первичное ознакомление сотрудников с предприятием; составление и использование производственных справочников; обсуждения и переговоры в рамках производственного совета; составление коллективного договора; собрания производственного коллектива; обсуждение служебных обязанностей; использование диктофонной техники; обсуждение дисциплинарных проступков; анализ производственной документации; вводные курсы; предоставление рекомендаций; индивидуальные беседы; специальные доклады; общение по телефону; составление и использование справочников о фирме, листовок, различного рода формуляров; организация досуга; обсуждение деятельности руководства; обучение руководящих кадров; информирование руководства; составление производственных отчетов; использование наглядных средств; групповые совещания; составление и использование справочников для руководства, рекламных листков; информационные сообщения по предприятию; выпуск производственной газеты; информационные курсы и собрания; внутрипроизводственная реклама; вручение юбилейных адресов; проведение конференций; взаимодействие с профсоюзами; краткие сообщения и отчеты; использование громкоговорящей связи; анализ производственных показателей; составление и использование памятных записок, информационных листков; совещания сотрудников; обучение персонала; личная переписка; личная беседа; подготовка кадров; использование плакатов и диаграмм; плановые отчеты; работа специальных комиссий; аттестационные собеседования; рапорты; работа редколлегии; использование селекторной связи, демонстрационных стендов и досок; работа комиссии по техники безопасности; совещания с ответственными за соблюдением техники безопасности; использование установленных сигналов; отчеты о деятельности предприятия, содержащие данные социального характера; использование местной телефонной сети; организация приемного времени; ведение статистического учета; использование телефонной связи, магнитофонов, видео- и кинотехники; работа комиссии по проблемам рационализации производства; доклады и отчеты; использование внутренней радиосети; работа комиссии по проблемам хозяйственной деятельности предприятия; подготовка и рассылка циркуляров.

      Авторы  списка отмечают, что он является далеко не полным. В соответствии с рассмотренной  классификацией различных аспектов менеджерского труда, все перечисленные средства управленческого труда относятся к его инструментальному аспекту. Несмотря на то, что все эти инструментальные средства перечислены в хаотическом беспорядке (авторы это сделали намеренно, чтобы подчеркнуть разнообразие управленческих взаимосвязей), можно сделать этот список более упорядоченным. Если, например, взять в качестве критерия объект (один человек или несколько) и средство (непосредственное или при помощи специальных средств) управленческого взаимодействия, то можно выделить четыре их основные группы.

      Индивидуальное  непосредственное взаимодействие: постановка задач, связанные с работой замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, вручение юбилейных адресов, личная беседа, аттестационные собеседования.

      Индивидуальное  опосредованное взаимодействие: использование  диктофонной техники, общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование телефонной связи.

      Групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, совещания, обсуждения, доклады, осмотры, собрания производственного коллектива, вводные курсы, обучение руководящих кадров, работа комиссии.

      Групповое опосредованное взаимодействие: ведение  производственной хроники, составление и использование производственных справочников, листовок, различного рода формуляров, использование наглядных средств, выпуск производственной газеты, использование внутренней радиосети.

      Необходимо  указать на отличие управленческого  взаимодействия с подчиненными от деятельности работников других должностей в организации, где также распространено взаимодействие с людьми (например, диспетчер, продавец, секретарь и т. д.). Если такие специалисты занимаются преимущественно сбором, передачей или распределением информации, то руководитель в ходе своего взаимодействия с подчиненными планирует, организует и контролирует их работу, т. е. оказывает гораздо более сильное и продолжительное по времени властное воздействие. Кроме того, давно замечено, что эффективные руководители не только отдают распоряжения и контролируют их исполнение, но и стараются сделать так, чтобы у самого подчиненного возникло желание, было побуждение к качественному выполнению полученного задания.

      Существенная  особенность труда современного руководителя — это работа в условиях постоянного дефицита времени. Менеджер находится в ситуации, где нужно быстро принять решение по данному вопросу, наметить план действий по решению другой задачи, тут же переключиться и провести переговоры по перспективному вопросу, затем проконтролировать ход выполнения важной работы, провести короткое совещание, позвонить (ответить) по телефону и т. д. и т. п. Неудивительно, что многие руководители часто сетуют на то, что им редко хватает времени для решения всех проблем. Многие из-за дефицита времени допоздна задерживаются на работе. Это, однако, если и снимает остроту проблемы, но приводит к трудностям в других немаловажных областях жизнедеятельности руководителя, таких как отдых и семья.

      В своей автобиографии один из выдающихся менеджеров современности Ли Якокка рассказывает о том, как он решил распоряжаться своим рабочим временем и готовиться к следующей рабочей неделе, оказавшись в должности президента компании Ford [19, С.22]: Ford Motors Сотрапу располагала во всем мире почти полумиллионом рабочих и служащих, и я должен был постоянно помнить, что являюсь лишь одним из них. Это означало, что иногда я не мог в течение пары недель выбрать минуту, чтобы сделать ответный телефонный звонок. Но я решил, что гораздо важнее сохранять умственную энергию, а не размениваться на то, чтобы приноравливаться к каждому. Если прежде я каждый вечер отправлялся домой на новом автомобиле, чтобы ближе познакомиться с разными моделями компании, то теперь у меня был персональный шофер. Высвободившееся время я использовал для чтения почты и ответа на нее. Но своего старого недельного распорядка я продолжал придерживаться. За исключением случаев служебных поездок, уик-энды я посвящал семье. До воскресного вечера я не притрагивался к своему портфелю. И только тогда я усаживался в библиотеке, прочитывал важные служебные бумаги и составлял себе план на предстоящую неделю. В понедельник утром я уже готов был погрузиться в дела. Того же я требовал от подчиненных, так как всегда считал, что темп, взятый боссом, превращается в темп всей команды.

      Работа  в условиях постоянной нехватки времени  приводит к четкому планированию собственной деятельности и распорядка дня (недели, месяца, квартала и т. д.). Остается отметить, что планирование собственной управленческой деятельности обязательно должно подразумевать возможность непредвиденных событий. Если в плане не предусмотрен резерв времени на такого рода события, то каким бы продуманным, обоснованным и исполнимым он не казался его автору-менеджеру, скорее всего план не будет полностью реализован. На это важное обстоятельство не обращают внимания многие авторы, подробно описывающие процедуру планирования и реализации управленческих решений. В несколько гипертрофированной форме об этом пишет американский консультант по управлению Р.А.Маккензи [Цит. по: 15, С.38]: По дороге на работу многие руководители с оптимизмом взирают на тот огромный день, который простирается перед ними. Будучи еще под впечатлением приятного завтрака, мысли обретают крылья. К моменту прихода в офис в голове уже сложилась картина работы, которую можно выполнить только за месяц, включая и большое количество постоянно откладывавшихся дел. Затем наступает горькая реальность. В ночную смену в одном из цехов произошла поломка, и пришлось отложить два срочных заказа. Когда руководитель появляется в дверях, в приемной его встречает мрачный заместитель президента компании по сбыту продукции, и они отправляются в цех. Через два часа, когда, наконец, руководитель возвращается в офис, выясняется, что там его уже ждут три человека и, кроме того, ему надо ответить на пять телефонных звонков. В таких хлопотах проходит еще один день из многих. Возвращаясь домой к позднему ужину, руководитель, постукивая пальцами по рулю, недоуменно спрашивает себя: «Так что же все-таки я собирался сделать сегодня?»

Современный менеджер — это своего рода психолог. Он хорошо знает своих подчиненных  и умеет отбирать людей, мотивировать и объединять их в эффективные группы. Менеджер знает основные законодательные акты, действующие в сфере его деятельности, что позволяет ему избегать нежелательных явлений.

      Многие  менеджеры терпят неудачу лишь потому, что не научились рационально использовать свое время, не сумели правильно определить цели, на которые следовало сосредоточить всю деятельность организации.

      Эффективная деятельность менеджера во многом определяется наличием и выраженностью целого спектра его личностных особенностей. Под личностью принято понимать системное качество человека, характеризующее его психологический облик, которое формируется и проявляется в ходе профессиональной деятельности и общения [12].

• Как уже указывалось выше, существует много различных подходов к выделению личностных характеристик руководителей. Специалисты Института диагностики менеджмента (Гамбург) выделяют четыре интегральных качества личности эффективных менеджеров:
• Умственные способности (способности давать оценку; творческое, комплексное, единообразное, аналитическое мышления).
• Социальное отношение (контактоспособность; коммуникационная способность; сила убеждения; напористость; сотрудничество, способность работать в команде).
• Отношение к работе (интересы; мотивация; стремление к успеху; гибкость; общительность; надежность).
• Отношение к работе (воспринимаемая нагрузка; инициатива; принятие решений; способность к планированию; организованность; контроль).

      Несколько иной подход, связанный, прежде всего, с акцентом на профессиональные знания и умения менеджера, реализован в классификации К.Брокхофа. В соответствии с этим подходом выделяются следующие восемь ключевых характеристик:

• овладение менеджером технологиями и инновациями;
• готовность к интернационализации менеджмента;
• способность к овладению более сложным комплексом принятия решений;
• способность общения с теми, кто помогает принять решение;
• высокая степень гибкости при внедрении работ (интернационализация, применение капитала);
• работа с различными системами мотивации;
• готовность к риску и упорному труду;
• знание людей для выбора сотрудников и руководства ими.

            Подробный анализ черт личности современных руководителей  содержится в монографии Р.Л.Кричевского. На основе собственных исследований и работах зарубежных авторов, он перечисляет наиболее часто упоминаемые черты личности менеджеров, которые обеспечивают эффективность руководства. В этот набор входят:

• доминантность (возможность оказывать непосредственное влияние на окружающих);
• уверенность в себе;
• эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность (наличие способностей к творческому рассмотрению и разрешению управленческих задач);
• стремление к достижению (нацеленность на достижение поставленной цели возможными средствами, готовность пойти ради этого на известный риск);
• ответственность.

 
 
 
 
 

Вывод по 1 главе

Я решила попробовать составить профессиограму менеджера по управлению персоналом.

Профессиограма - это описание особенностей ее конкретной профессии раскрывающее специфику  профессионального труда и требований, которые предъявляются к человеку

Менеджер  по УП 

1.1 Требования к кандидату

  Личностные качества:

    - здравый смысл;

- творческий подход к делу; общительность;

- качества  лидера;

     - сочувствие людям;

- психологическая  устойчивость;

- доброжелательность;

- гибкость;

- терпеливость;

- аналитические  способности;

- бережливость.

Общепрофессиональные  умения и навыки:

     - умения управлять людьми

- организационные способности;

- умение убеждать;

- умение вести деловые переговоры;

- владение навыками делового общения и сотрудничества;

- владение менеджерской техникой;

- умение контролировать;

- базовые знания по психологии;