Эффективные менеджмент в зарубежных странах

      «В 1949 году меня назначили управляющим  зональной конторой в Уилкс-Барре, штат Пенсильвания. Моя работа заключалась в том, чтобы поддерживать непосредственные связи с восемнадцатью дилерами. Эта работа сыграла важнейшую роль в приобретении мною практического опыта.

      Именно  дилеры всегда играли решающую роль в  автомобильном бизнесе США. Поддерживая тесную рабочую связь с родительской компанией, они составляют подлинную квинтэссенцию американского предпринимательского корпуса. Именно они выражают дух нашей капиталистической системы. И конечно, именно они фактически осуществляют продажу и техническое обслуживание всех автомобилей, сходящих с заводских конвейеров.

      Поскольку моя карьера началась с непосредственного  общения с дилерами, я хорошо узнал, чего они стоят. Позднее, войдя в  состав управленческого аппарата фирмы, я потратил много сил на то, чтобы  поддерживать их благополучие. Чтобы  преуспеть в автомобильном бизнесе, необходимо действовать сплоченной командой. Отсюда следует, что штаб компании и дилеры должны выступать единым фронтом.

      К сожалению, многие менеджеры автоиндустрии, которых я знавал, не сумели проникнуться этой идеей. В свою очередь и дилеры обижались на то, что их не приглашали сесть за общий стол. В моем представлении все очень просто: одни только дилеры фактически являются клиентами, которыми располагает компания. Поэтому здравый смысл диктует необходимость тщательно прислушиваться к тому, что они говорят, даже и тогда, когда это вам не нравится».

      Далее по мере продвижения карьеры, Ли Якокка набирался опыта и на основании  полученных знаний делал различные  шаги, для того, чтобы стать преуспевающим  человеком:

      За  годы моей службы в окружной конторе в Честере я многое узнал о розничной, торговле автомобилями, прежде всего от Мэррея Кестера, управляющего зональной конторой в Уилкс-Барре. Мэррей был настоящим мастером в деле обучения и мотивации поведения продавцов автомобилей.

      Одна  из его маленьких хитростей заключалась в том, чтобы звонить каждому клиенту через месяц после приобретения им новой машины и задавать неизменный вопрос: "Как понравился автомобиль вашим друзьям?" Замысел его был очень прост. Мэррей рассудил, что, если спросить у клиента, как ему самому нравится машина, у него неизбежно может появиться мысль о каких-то неполадках в ней. Если же вы его спрашиваете, как понравилась машина его друзьям, ему придется сказать, что это отличный автомобиль. Даже и в том случае, если машина друзьям не понравилась, он не в состоянии будет согласиться с ними. Во всяком случае, не так скоро. Он в собственном сознании должен еще оправдывать свои затраты тем, что совершил удачную покупку. Если хитрость действительно сработала, нужно спросить у клиента фамилии и номера телефонов его друзей. Быть может, они и в самом деле заинтересуются и склонятся к покупке такого же автомобиля...».

      По  мнению Ли Якокка, всякий, кто покупает что-либо – дом, автомобиль или акции  и облигации, – станет в течение  первых недель оправдывать свою покупку, даже если он и совершил ошибку.

      В книге Ли Якокка приводит случай, который  произошел с ним: «Однажды, перед  моей первой поездкой на Юг, Чарли позвал меня в свой кабинет. "Ли, – сказал он, – ты едешь туда, откуда я родом. Хочу дать тебе парочку советов. Во-первых, ты слишком быстро говоришь, когда обращаешься к этим парням, старайся говорить медленнее. Во-вторых, им не понравится твоя фамилия. Скажи им, что у тебя смешное имя – Якокка, а фамилия твоя Ли. Там, на Юге, это имя понравится".

      И действительно, южанам это понравилось. Каждую речь я начинал с этого сообщения, и слушатели приходили в бурный восторг. Я буквально обезоруживал всех этих южан. Они совершенно забывали, что я итальянский янки, и я сразу же становился своим в доску».

      Также Якока приводит мысли своих друзей или товарищей по работе. Описывая Макнамару (непосредственного начальника) он говорит о том, что «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Макнамара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант.

      Когда дело касалось очень больших затрат, Макнамара прикидывал последствия  каждого из возможных вариантов  решения. В отличие от многих, кого я знал, он обладал способностью держать в голове десяток различных планов и взвешивать все связанные с ними факты и цифры, не пользуясь при этом никакими записями. Тем не менее, он учил меня заносить все свои идеи на бумагу. "Вы достигаете успеха, когда действуете импульсивно, – говорил он мне не раз. – Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затрате ста миллионов долларов. Отправляйтесь домой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали".

      Это был ценный совет, и я с тех  пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его  представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было всучивал мне некий план, лишь пользуясь приятным голосом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить».

      Таким образом, Ли Якокка разработал несколько  принципов для эффективной работы:

      1. «В течение многих лет я  регулярно задавал своим ведущим  работникам (и требовал от них,  чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"

      На  первый взгляд такая практика выглядит просто как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо большее, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит также надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.

      Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью... В моей практике по истечении трех месяцев работник, не выполнявший намеченной им программы, обычно является ко мне и сам признает свою неудачу и подыскивает ей оправдания. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины босса тут нет».

      2. «...менеджер обязан собрать, возможно, больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится довериться интуиции, пойти на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому, что, как правило, такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует. Бывают времена, когда даже самый лучший менеджер уподобляется маленькому мальчику с большой собакой, выжидающему, пока собака не покажет, куда она хочет двигаться, чтобы затем повести ее именно туда...

      Вопреки тому, что утверждают учебники, самые важные решения в корпорациях фактически принимаются не коллективными органами, не комитетами, а отдельными лицами. Я всегда придерживался политики соблюдения принципов демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот момент я становился безжалостным начальником. "О'кей, я всех выслушал, – говорил я. – А теперь послушайте, что мы будем делать"».

      3. «Единственный способ настраивать  людей на энергичную деятельность  – это общаться с ними... Например, вы хорошо знаете предмет вашего выступления, но должны помнить, что аудитория может оказаться недостаточно внимательной. Поэтому начинайте свою речь с сообщения о том, что вы намерены сказать. Затем скажите именно это. В заключение повторите то, что вы уже сказали. Я никогда не отступал от этого бесспорного правила.

      Другой  прием, которому нас обучили, состоит  в том, чтобы до того, как вы закончите  выступление, внушить вашей аудитории, что она должна что-то реально  сделать. Неважно, что именно – написать письмо конгрессмену, позвонить своему соседу или обдумать какое-то ваше предложение. Иными словами, не покидайте трибуну, не организовав аудиторию должным образом...

      Если  вы хотите внушить работающим у вас  людям стремление хорошо трудиться  и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной компанией и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

      Ли  Якокка подчеркивает: «Если бы мне  пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать все возможные схемы и цифровые данные, но, в конечном счете, вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать».

      Подводя итоги сказанному необходимо обратить внимание на то, что хотя Ли Якокка является, по сути «человеком другого времени», тем не менее все его рекомендации не устаревают и сейчас.

      По  моему мнению, основная выдающаяся фраза, которая принадлежит Ли Якокке следующая: «Ключ к успеху вовсе не в информации. Он в людях. Поэтому для заполнения высших управленческих постов я подыскиваю лишь неутомимых работяг. Это те самые работники, которые стремятся делать больше, чем от них требуется. Они всегда доступны. Они доступны для людей, с которыми они работают, и стараются помочь им возможно лучше выполнять возложенные на них обязанности...   Вот почему я ищу людей напористых. Их нужно немного. Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов».

      Лейл  Лаундес - всемирно известный эксперт  в области психологии общения, коммуникаций и психологии межличностных взаимоотношений. Она - руководитель и владелец компании Applause, Inc. которая оказывает консультационные услуги, проводит подготовку персонала, тренинги по развитию навыков делового и межличностного общения и по технологиям эффективных продаж с руководством и сотрудниками ведущих транснациональных компаний, входящих в список Fortune 500. В числе ее клиентов – компании, работающие в самых разных секторах экономики: "Уолт Дисней", "Кодак", "Кофе Фолджер", "Маттел", а также государственные организации: торгово-промышленная палата США, правительство Бермудских островов, американский "Корпус мира" и многие другие.

      В своей книге «Как говорить с кем  угодно и о чем угодно. Навыки успешного общения и технологии эффективных коммуникаций» приводит примеры именно в области эффективного общения менеджера.

      Основные  советы, которые представила Лейл Лаундес можно свести к следующим:

      1. «Тот краткий миг, когда два  человеческих существа впервые  в жизни смотрят друг на  друга, имеет невыразимо важное  значение. Ваш первый образ в  глазах другого человека подобен  блестящей голограрамме. Он ослепительным  светом врезается в глаза вашего нового знакомого и остается в его или ее памяти навсегда».

      2. «Исследователи давно уже занесли в свои каталоги десятки различных типов улыбок. Улыбки могут варьироваться в диапазоне от натянутой, "резиновой" улыбки пойманного на вранье лжеца, до мягкой приторной улыбки довольного ребенка. Бывают улыбки теплые и холодные. Бывают улыбки искренние и притворные. Успешные люди знают, что их улыбка - один из их самых сильных инструментов влияния, поэтому они тщательно настраивают этот инструмент, чтобы достичь максимального эффекта... Не приветствуйте людей немедленной и неизменной улыбкой, будто каждый, кто появляется в поле вашего зрения, одолжил вам денег. Вместо этого внимательно всмотритесь в лицо другого человека на секунду-другую. Постарайтесь почувствовать и пережить его индивидуальность. Затем подарите ему широкую теплую улыбку, которая наполнит ваше лицо, и будет струиться из ваших глаз, охватив волной тепла этого человека. Задержка на доли секунды убедит людей, что ваша струящаяся улыбка искренняя и неподдельная, и предназначена только для них».

      3. «Представьте себе, что в проеме  каждой двери, в которую вы  входите, подвешен специальный  кожаный захват для выполнения  акробатического трюка, известного  как "Стальные челюсти". Схватите  его зубами и, твердо удерживая захват челюстями, представьте, что он поднимает вас под купол цирка. Когда вы выполняете этот трюк, ваше тело принимает совершенную по своей красоте позу. Теперь вы готовы войти в комнату, чтобы привлечь внимание находящихся в ней людей, покорить их сердца или заключить сделку».