1. когда эффективность будущего  работника будет зависеть от  качества проводимых им коммуникаций;

      2. когда необходимо исключить такие  качества кандидата, как склонность  к конфликтам;

      3. когда речь идет об управленческих  навыках и в компании существует  и поддерживается определенная  управленческая культура.

      В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно  попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности.

      Во  втором случае задается ряд конфликтных  ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают "дожимать" ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера по переговорам и конфликту пылинки. Самое главное - чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликте в данной корпоративной культуре.

      В третьем случае важно понимать, какой  стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:

      - увольнением;

      - обратной связью;

      - наказанием;

      - демонстрацией остальным сотрудникам  норм и правил недопустимого  поведения;

      - использованием ситуации для  развития сотрудника;

      - использованием ситуации для  формирования его мотивации и  приверженности и т.д.

      Однако  верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.

4. Заглянуть в мотивацию

 

      Данный  феномен известнее психологам еще  со времен Фрейда под названием "проекция" и уже успел обрасти рядом анекдотов. Когда человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.

5. Рассказ о достижениях  и сложностях

 

      Этот  банальный прием часто несправедливо  забывается. Тем не менее заставить  кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает - о достижениях и сложностях.

      И те и другие маркируют области, которые  человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто  именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.

      Особенно  внимательным стоит быть со следующей  парадигмой: "Все успехи - плод моего  тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы - тайные происки  недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров". Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.

      Именно  тот, кто честно признается в собственных  внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными на их разрешение, на наш взгляд, будет "золотым фондом" компании.

6. Отражение в зеркале  времени

 

      Одним из наиболее эффективных инструментов оценки реальной эффективности сотрудника (особенно если его работа связана с управлением) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот - поток событий захватывал человека и повелевал им.

      Много даст и ответ на вопрос о том, как  данный распорядок дня позволял сотруднику справляться с поставленными  задачами.

      Следующим шагом может быть моделирование  рабочего дня или недели по отношению  к будущим задачам.

      Еще одним шагом (для окончательного отсева ситуативно зависимых и бездельников) является вопрос об отношении к системе оценки эффективности работы на основе хронометража. Те, кто является действительно продуктивным сотрудником, вряд ли смутится от такой системы оценки, тогда как те, кто предпочитает смешивать работу и личные дела, могут сразу приуныть. Не обязательно в реальности применять такую систему (хотя, на наш взгляд, компании, которые практикуют выборочный хронометраж, имеют лучшие шансы по сравнению с теми, кто к данному инструменту равнодушен).

7. Явки, номера, телефоны...

 

      И, конечно, желательно спросить кандидата  о том, кто бы мог его рекомендовать. Как правило, стоит спросить о 2-3 таких рекомендателях. Не стоит пренебрегать этим проверенным методом. Ведь любой  человек приходит в компанию хорошо; а вот уходят из компаний по-разному.

      Так что традиционное "как встретили  и как проводили" является еще  одним гарантом того, что потраченные  на подбор и оценку усилия позволят компании найти именно того, кто  будет лучшим ее сотрудником.[4] 
 
 

      III. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций. 

      В данном разделе курсовой работы мне  бы хотелось более конкретно проанализировать как в совершенстве провести работу по привлечению и отбору соискателей.

1.Организация привлечения профессионального персонала 
в страховых компаниях

 

      Многие  страховщики знают, насколько сложно сегодня привлечь с рынка труда  достаточное количество профессионалов необходимой квалификации. В статье рассказывается о том, как компании в сжатые сроки и с наименьшими затратами привлечь требуемое количество сотрудников, а также о том, как это связано с глобальными проблемами, которые существуют сегодня на рынке труда в сегменте профессионалов страхового дела. 

      Рынок труда в настоящее время "разогрет" не на шутку. Запросы кандидатов, подбирающих себе работу, становятся все претенциознее, и работодателям ничего не остается, как идти на компромиссы. Если еще несколько лет назад правила и планки на рынке труда задавал работодатель, то сегодня положение изменилось кардинальным образом: в ситуации, когда усилившаяся конкуренция на страховом рынке спровоцировала дефицит профессиональных кадров, положение дел на рынке труда полностью перешло в зависимость от работников. Разумеется, в глобальной перспективе этот процесс цикличен, и через какой-то промежуток времени ситуация опять изменится. Однако это служит слабым утешением страховым компаниям, которым приходится не только регулярно увеличивать расходы на персонал, но и нести значительно большие затраты на его подбор и привлечение.

      Проблема, как ни парадоксально, усугубляется тем, что практически во всех страховых  компаниях сегодня существует внутренняя тарифная сетка оплаты труда. Разумеется, страховщики стараются следить  за рынком, в том числе и за уровнем дохода специалистов схожей квалификации у конкурентов, поэтому финансовые условия работы во многих компаниях для специалиста могут быть схожими. Но, во-первых, во многих - не значит во всех. И, во-вторых, выбор специалиста зависит сегодня не только от финансовых условий.

      "Капризными" стали сегодня не только такие  традиционно "дорогие" кадры,  как высокопрофессиональные актуарии, специалисты по продажам, по определенным  видам страхования, топ-менеджеры,  но и другие единицы персонала.  В том числе даже соискатели без опыта работы в страховании, которые весьма щепетильно выбирают себе компанию и даже умудряются пытаться диктовать на первых собеседованиях свои условия. Самое печальное в том, что страховщикам иногда приходится идти навстречу таким условиям.

      Эффективный подбор подходящего персонала и снижение издержек на этот процесс возможны лишь при грамотном использовании различных каналов привлечения персонала в страховую компанию. Разные компании решают данный вопрос по-разному, и в каждом решении есть свои сильные и слабые стороны. Кроме того, в методической литературе описано множество методов, способов и путей привлечения персонала в компанию. Цель данной статьи - не цитировать научные методы, а рассказать, какие реальные проблемы существуют сегодня при привлечении персонала тем или иным методом и какими практическими способами сегодня целесообразнее привлекать персонал.

      Мы  рассмотрим несколько основных бизнес-решений, которые сегодня чаще других применяют  при рекрутинге страховые компании. Ознакомившись с ними, вы должны будете решить, какой из методов наиболее эффективно может использовать ваша страховая компания.

Кадровые  агентства

 

      По  оценкам экспертов, сегодня в  России существует около 2000 кадровых агентств. Размер агентств сильно разнится как  по стране, так и в пределах каждого региона: к примеру, от московского офиса "Анкора" с почти 3000 закрытых вакансий за 2006 год до небольшого регионального агентства, которое за год может закрыть меньше 15-20 вакансий.

      Количество  агентств также неравномерно распределено по стране. В федеральном центре сосредоточено до 50% кадровых агентств, в одной Москве их сегодня более 400. На периферии цифры куда скромнее: Екатеринбург - 45, Рязань - 4, Таганрог - 3. Здесь необходимо сделать небольшое, но важное замечание: в крупных промышленных районах, несмотря на постоянную нехватку кадров, профессиональных рекрутинговых агентств на порядок меньше, чем в районах, где значительную роль играет сектор сервиса и услуг, например, в той же Москве. Поэтому страховые компании имеют значительно большую свободу как в выборе агентства, так и в работе с несколькими агентствами в "сервисных" регионах, то есть в федеральном центре и в некоторых городах-миллионниках. Открывая региональное представительство где-нибудь в глубинке, найти достаточно профессиональное кадровое агентство с большой долей вероятности не удастся.

      Если  оценивать каналы привлечения персонала  с точки зрения затрат, то привлечение  через кадровые агентства - отнюдь не дешевое удовольствие. В Москве гонорары агентств за специалиста колеблются сегодня примерно в диапазоне от 15 до 25% годового дохода специалиста (это практически два оклада). По регионам цены ниже: к примеру, в Рязани за любую закрытую вакансию придется заплатить агентству от 7 до 15 тысяч рублей. В Оренбурге можно договориться за месячный доход специалиста.

      Тем не менее многие страховые компании имеют сегодня заключенные договоры с рядом кадровых агентств, а некоторые  вообще используют агентства как  единственный способ привлечения персонала. Какие плюсы они получают при этом?

      Илья  Н., руководитель направления региональных продаж страховой компании:

      - Мы уже долгие годы работаем  с тремя кадровыми агентствами,  которые успешно закрывают для  нас все появляющиеся вакансии. Ощутимый плюс от работы с  агентствами заключается для нас в том, что они не только осуществляют поиск кандидата на рынке, но и проводят первичное собеседование претендентов на вакансию, просят пройти профессиональный тест. Мы получаем от агентства резюме и результаты теста только успешных кандидатов, и, как правило, из максимум троих кандидатов мы отбираем одного, который реально хорош. То есть уровень предоставляемых кандидатов достаточно высок, чтобы мы не тратили кучу сил и времени на ознакомление с явно неподходящими людьми.

      А. Шапкин, консультант, управляющий партнер, "Объединенные страховые консультанты":

      - Кадровые агентства, с которыми  мы работаем, позволяют нам сориентироваться  на рынке труда, предложить  соискателям достойный уровень  компенсации и другие условия  - чуть выше рынка, чтобы склонить их к нашему предложению на фоне предложений конкурентов. Кроме того, ряд высококлассных специалистов на рынке просто невозможно достать через открытые источники - они сами ищут работу только через кадровые агентства. Так что сотрудничество необходимо. Хотя, конечно, расходы на подбор весьма высоки.

      Большинство экспертов также упоминают о  том, что кадровые агентства предоставляют  бесплатную гарантийную замену кандидата, который вышел на работу в компанию, но не устроил работодателя исполнением  своих обязанностей в течение испытательного срока. Однако, по свидетельствам большого числа экспертов, гарантийная замена предоставляется кадровыми агентствами крайне неохотно. Если при первичном подборе кандидата на какую-либо вакансию агентства присылают множество вариантов, проявляют активность и заинтересованность, то при подборе человека на замену они демонстрируют куда меньшую активность, иногда - ее полное отсутствие.