Отметим, что на рынке сегодня распространен не только хедхантинг за отдельными специалистами, но и так называемый "массовый хедхантинг", пример которого озвучил выше один из экспертов. Крупные страховые компании регулярно "покупают" целые подразделения менее мощных конкурентов, осуществляя за счет этого, в частности, эффективную территориальную экспансию. Приходя в регион, они получают таким образом более-менее профессиональные кадры, которые не только знают местную специфику, имеют наработанные личные связи, но и могут быть с меньшими затратами обучены, "стилизованы" под формат головной компании. Кроме того, в таком случае они получают при хорошем раскладе слаженную команду, то есть, по сути, маленькую страховую компанию, которой остается только объяснить новые правила игры и управлять.

      Однако  даже в секторе "массового хедхантинга" уже наблюдается довольно высокая  конкуренция, связанная с пересечением интересов крупных компаний - например, при одновременном интересе к  разработке определенного региона. Поэтому при подборе персонала  такими методами надо вначале оценить перспективы развития региона в целом - возможно, это позволит оказаться в нужном месте в нужное время.

      Остановившись на хедхантинге как на одном из методов подбора персонала, уместно  будет перечислить несколько  способов оградить средний и высший менеджмент страховой компании от хедхантеров. На Западе между крупными игроками развитых страховых рынков, например в США, заключаются соглашения о недопустимости переманивания топ-менеджеров дружественных компаний. Также, когда работодатели привлекают хедхантеров для выполнения заказов, в контракте стоит пункт о недопустимости переманивания персонала страховой компании - заказчика. Другие сводят к минимуму контакты ключевого сотрудника с прессой. Но, безусловно, лучший способ защититься от "охотника" - продумать эффективную систему вознаграждения ключевых менеджеров, при которой, покидая компанию, они теряли бы очень многое. В качестве такого вознаграждения могут быть использованы участие в прибыли или, например, выплата вознаграждения по результатам работы за год - причем с максимально возможной разумной отсрочкой.

      Запретов  на хедхантинг пока никто не вводил. Да и сделать это очень сложно: сам факт переманивания не закрепляется на бумаге, поэтому при грамотной  работе хедхантера работодатель может узнать об обстоятельствах ухода своего ключевого менеджера спустя многие месяцы. Или не узнать вообще.

Внутренние  ресурсы: кадровый резерв

      Пожалуй, самым эффективным каналом привлечения  персонала на ту или иную позицию  является использование внутреннего потенциала компании, то есть эффективная и спрогнозированная кадровая ротация. Сегодня большинство крупных страховщиков имеют составленные на среднесрочную перспективу кадровые планы, которые позволяют не только планировать будущие потребности в персонале, но и на основании разработанных индивидуальных карьерных планов каждого сотрудника планировать ресурсы для заполнения вакансий.

      Многие  компании при кадровом планировании используют принцип up or out - "вверх  или в сторону". Это значит, что при планировании карьеры каждого сотрудника устанавливаются определенные временные и качественные вехи, по достижении которых сотрудником каждый раз будет приниматься решение о том, поднимать его на следующий уровень в штатной структуре компании или думать об избавлении от него. "Избавлением" иногда является не увольнение, а, например, перевод на должность чуть выше в региональное представительство.

      Таким образом, кадровый резерв - это весь кадровый потенциал компании, который  через какое-то определенное время переместится на новые вакансии. При такой системе возникают лишь две глобальные проблемы: куда девать "выросших" страховых менеджеров (не менять же, согласитесь, после каждой квартальной аттестации состав топ-менеджмента компании) и откуда брать "низший" в иерархии персонал, который постоянно перемещается вверх.

      Первая  проблема, как показывает практика, решается за счет того же принципа up or out - на каждой ступеньке карьеры  из-за постепенного ужесточения отбора все больше персонала отодвигается "в сторону", и до самого верха карьерной лестницы добираются только действительно самые лучшие, и происходит это отнюдь не часто, ведь этот процесс можно легко контролировать. Решению данной проблемы способствует и продолжающееся расширение штата и регионов присутствия крупных страховщиков, ведь представляющего интерес сотрудника становится совсем не обязательно отодвигать "в сторону" - его можно поставить на руководящую должность в одном из новых филиалов, представительств.

      Вторая  проблема решается исключительно за счет рынка. Это во многом объясняет дефицит молодых специалистов, не имеющих профессионального опыта и желающих попробовать себя в страховании. "Война" на этом уровне пересечения интересов полыхает не на шутку: используются и бесплатные курсы страховых агентов, и договоренности с выпускающими кафедрами вузов, и работа со студенческими биржами труда, и многое другое. В результате всех ухищрений (часто весьма затратных) страховая компания получает молодых специалистов, готовых стать самыми нижними "кубиками" кадровой системы компании, что позволит эффективно использовать всю систему регулируемой кадровой ротации в целом.

      Использование методов планирования внутренней текучести  кадров выгодно не только страховой  компании, но и каждому сотруднику. Если компания получает большую или меньшую определенность с перспективным заполнением вакансий, то сотрудник получает возможность построить карьеру в компании, добившись понятных и известных результатов. Разумеется, "летуны", которые часто меняют компании, могут сделать на рынке и более выгодный карьерный шаг, чем очередное повышение в рамках карьерного плана. Но при более-менее прочих равных условиях сотрудник в большинстве случаев предпочтет выбрать стабильность, рост в составе команды своей компании. И компания, и ее сотрудники таким образом добиваются своих целей в полной мере.

      Какие же сложности существуют в использовании  данного метода?

      М. Аверичев, менеджер по персоналу, "Объединенные страховые консультанты":

      - Несмотря на свою явную эффективность,  сегодня данный метод "пробуксовывает" в ряде страховых компаний. В качестве первой причины я могу назвать стремление страховщиков искусственно замедлить темп карьерного роста специалистов, с тем чтобы сократить издержки на персонал. Часто разница между суммами дохода, которые получает сотрудник до и после профессиональной аттестации, является смехотворной. А сотрудник растет быстрее, причем даже не в профессиональном плане, а в психологическом. Ему кажется, что за внушительный период времени он достиг большего. Вот и возникает ощущение, что компания его "недооценивает".

      Вторая  причина - общая "разогретость" рынка  страховых профессионалов. Находясь в профессиональной среде, сотрудник  регулярно взвешивает свой уровень, сравнивает себя с окружающими. Причем часто именно в финансовом эквиваленте. Так как уровень дохода между страховыми компаниями по многим кадровым позициям весьма различается, сотрудник опять же приходит к выводу, что его "недооценивают", что в другой компании можно больше зарабатывать и сделать более успешную, быструю карьеру. Разумеется, это далеко не всегда соответствует истине, но тем не менее приводит к объективной текучести кадров.

      Факторы, которые перечислил эксперт, достаточно важны хотя бы потому, что незапланированный  выход из системы up or out какого-либо сотрудника уже приводит к ее нарушению. Разумеется, система предусматривает незапланированную ротацию: в частности, при неожиданном уходе сотрудника на его место можно либо переместить, либо поднять другого. Однако значительная (более 3-5%) внешняя ротация кадров приводит к ускорению процесса "старения" персонала, к более быстрому процессу "вверх", что неминуемо приводит к постепенному вырождению персонала. И утешать себя тем, что у конкурентов положение, скорее всего, не лучше, не слишком правильно.

      Выход есть. Вместе с построением системы  кадрового резерва необходимо сделать  несколько вещей. Грамотно, исходя из рыночных реалий, просчитать скорость движения персонала "вверх" и "в  сторону", и предусмотреть при  каждом переходе разумный размер компенсации. Обеспечить рост корпоративной лояльности, приверженности компании. И, разумеется, сопроводить академическую систему внутренней ротации вполне осязаемой и эффективной системой материальной и нематериальной мотивации. Когда персонал будет озираться вокруг только в пределах вашей компании, управление карьерой персонала, по сути, окажется в ваших руках, а не под властью рыночных тенденций и условий конкурентов. Конечно, такая изоляция может быть чисто условной, но в мире существует немало корпоративных практик, доказывающих, что достижение подобного уровня лояльности персонала вполне реально. И, возможно, крупные отечественные страховые компании уже подошли к той стадии, в которой пожизненный наем сотрудника - уже не столь отдаленная перспектива, которая, по сути, решит многие заботы и отменит расходы, связанные с подбором качественного персонала.

      Мы  рассмотрели существующую сегодня  на страховом рынке практику применения различных методов привлечения  персонала в компанию. Пожалуй, не существует единственно верного метода, используя который, можно обеспечить стабильный приток новобранцев в страховую компанию, соответствующий требуемым квотам. Поэтому каждому страховщику надо остановиться на том сочетании методов, которое будет в среднесрочной перспективе (три-пять лет) отвечать кадровой стратегии компании, поможет выстроить эффективную систему внутренней ротации, снизит издержки на ее обслуживание и рекрутинг. И, как показывает опыт многих компаний, эта непростая задача вполне выполнима.[5] 
 

2. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере ОАО « колхоз им. Фрунзе».

      Одной из сложных проблем управления является повышение устойчивости функционирования предприятий, снижение негативных эффектов феномена цикличности. Особенно ярко неустойчивость развития экономики проявляется в инфляции. Несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей и методов повышения устойчивости социально-экономических систем. 

      В экономической теории инфляция традиционно  рассматривается как процесс  переполнения каналов обращения  денежной массой сверх потребностей товарооборота, вызывающий обесценивание  денежной единицы и рост товарных цен. На первый взгляд, можно сделать вывод о том, что в странах с высокой инфляцией Центробанки не оценивают адекватный размер эмиссии. Такое объяснение является поверхностным и не учитывающим более глубоких противоречий функционирования сложного социально-экономического механизма, оптимизация управления которым поможет стабилизировать процессы развития.

      При построении инфляционной модели специалисты  обычно оперируют макроэкономическими  факторами и практически не учитывают  микроэкономические детерминанты. Особенно это касается системы подбора сотрудников, которая в настоящее время ведется на основании критерия опыта работы. В результате такого подхода происходит миграция специалистов в высокооплачиваемые компании. При этом постоянное повышение заработной платы приводит к росту цен на продукцию предприятия. Именно поэтому мы делаем вывод о том, что сложившаяся практика подбора персонала является инфляционным фактором.

      Проблему  поиска квалифицированных специалистов можно решать другими путями, например, налаживанием контактов с вузами, прохождением студентами практики и выполнением научных работ по проблематике предприятия, целевой подготовкой слушателей, что экономически является более оправданным. Сокращение числа сторонних специалистов позволяет сократить затраты на привлечение сотрудников из других компаний.

      Так, устойчиво функционирующее предприятие  Белгородской области - "ОАО колхоз им. Фрунзе", который занимает 13 место  в списке самых успешных аграрных предприятий страны, привлекает к  работе выпускников вузов, полагаясь на рекомендации преподавателей. Такой подход связан с тем, что молодые специалисты обладают более высоким инновационным потенциалом.

      Управление  процессом формирования кадрового  потенциала дает позитивные результаты и на региональном уровне. Так, в Белгородской области в 2000 году было принято решение о сокращении налога на имущество с предприятий, которые проводят обучение сотрудников. В результате таких стимулирующих мер, рост индекса промышленного производства за 2007 год составил 109,5%, в то время как в целом по России - 106,5%.

      Для более эффективного решения задачи найма персонала руководители могут  также использовать ряд методов, наиболее обсуждаемым из которых  является система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (ССП). Ее задача состоит в том, чтобы повысить лояльность сотрудников, увязав их цели и действия с потребностями предприятия, сделать понятным каждому работнику его роль в достижении стратегических целей компании. Реализация данной методики идет с трудностями, связанными с необходимостью адаптации ССП к отечественной специфике управления. Вместе с тем основную идею концепции - гармонизации взаимоотношений персонала и предприятия посредством разработки системы стандартизированных методов, менеджерам следует взять на вооружение.