Оценка  уровня криминализации кандидатов —  достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определеного уровня психологической и профессиональной подготовки.

      Другая  проблема в работе кадровых служб  в настоящее время связана  с оценкой влияния на уровень  профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и  деятельности переломный период 1992—1998 гг.

      Известно, что именно в этот период — при  резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок — многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться даже при проведении предварительных переговоров — хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма — в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

      Вместе  с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист — какой бы квалификацией он ни обладал — в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более — утрата статуса полноценного и профессионального специалиста — могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение является причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

      Наибольшие  сложности представляет собой отбор  при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов, в рамках данной организации, составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной, нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

      Другой  причиной существенных недостатков  в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры [2].

      Мне бы хотелось процитировать также точку зрения на данную проблему директора рекрутингового агенства О. Дзюба: «…В крупных компаниях работа по подбору персонала систематизирована и поставлена на поток. Прежде всего на решение задачи оперативного и качественного подбора работает внутренний рекрутинг. Под каждую стратегическую должность создается кадровый резерв, из которого при необходимости подбирается сотрудник на освободившуюся позицию. Кроме того, ежегодная оценка персонала также дает возможность проводить кадровую ротацию и планировать карьеру сотрудников и одновременно решать проблемы подбора персонала. Широкое использование внутреннего рекрутинга к тому же является одним из основных мотиваторов для работников компании.

      Как правильно организовать внутренний конкурс по закрытию освободившейся позиции? Прежде всего составьте описание вакансии, как вы делали бы это, составляя профиль для внешнего поиска. Нужно указать причины и цели появления вакансии, место позиции в структуре компании, основные задачи, которые будут стоять перед специалистом, список его обязанностей, а также требования - необходимый опыт работы, образование и другие требования. Также в описании вакансии должна быть информация о процессе принятия решения - кто, когда и в какой последовательности беседует с кандидатом, в какой форме и кому он сообщает о своем мнении, кто принимает окончательное решение.

      Далее подготовьте тестовые задания, которые  помогли бы оценить степень выраженности необходимых компетенций у претендентов на вакансию. В процессе отбора обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника - с ним необходимо согласовывать критерии и алгоритм отбора, кейсы и тесты, блок профессиональных вопросов интервью.

Пути  поиска персонала

 

                      ┌──────────────────────────────────────────┐

                      │     Возможные пути поиска  персонала      │

                      └──────────────────────────────────────────┤

┌────────────────────────────────────────┐                       │

│             Внутренний резерв          ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘                       │

┌────────────────────────────────────────┐                       │

│     База данных кандидатов             ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘                       │

┌────────────────────────────────────────┐                       │

│     Газеты, телевидение, Интернет      ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘                       │

┌────────────────────────────────────────┐                       │

│     Кадровые агентства                 ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘                       │

┌────────────────────────────────────────┐                       │

│     Рекомендации                       ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘                       │

┌────────────────────────────────────────┐                       │

│     Прямой поиск                       ├◄──────────────────────┘

└────────────────────────────────────────┘ 

      Кроме того, обеспечьте информационную поддержку  конкурсу. Продумайте, как лучше  всего сообщить о проведении конкурса вашим сотрудникам. Для одной  компании наилучшим способом будет сообщение на очередном собрании коллектива, для другой - создание отдельной странички на внутрикорпоративном сайте с возможностью тут же дать заявку на участие в конкурсе. После создания успешного прецедента следующая сессия внутреннего рекрутмента пройдет проще.

      Подбирая  кандидатов из кадрового резерва, обязательно  предоставьте претендентам обратную связь  и максимально четко объясните  кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор, что именно послужило причиной такого решения. Недостаток информации о том, почему выбор совершается в пользу того или иного кандидата, особенно если речь идет о значимой, статусной позиции, может породить волну слухов и домыслов и негативно отразиться на общей психологической атмосфере в компании.

Обрати  свой взор вовне

 

      Предположим, вы проанализировали возможность объявить внутренний конкурс и пришли к выводу, что для вашей компании этот путь неприемлем. Что ж, придется проработать внешний рынок труда. В любом случае вам нужно составить подробное описание вакансии. Вы должны четко представлять, какого сотрудника вы ищете. И только после этого выбирать канал поиска (см. таблицу на стр. 52).

Выбор путей поиска в  зависимости от категории  специалиста

 

┌────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┐

│Категория  специалиста                   │Возможные пути поиска                                    │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Топ-менеджмент                          │Внутренний резерв, прямой поиск                          │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Менеджеры  среднего звена                │Внутренний резерв, работа с  рекрутинговыми  агентствами,│

│                                        │рекомендации                                             │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Специалисты                             │Объявления в печатных  СМИ,  поиск резюме  в Интернете,│