Формирование кадрового резерва

• позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно;
• координирует рабочие цели и цели развития;
• предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием;
• переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий;
• позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны.

Индивидуальный план развития в основном используется в крупных компаниях как инструмент саморазвития менеджеров в Кадровом резерве. Однако это не отменяет его эффективности как самостоятельной методики.

Индивидуальный план развития выгоден сотруднику тем, что:

• позволяет своевременно подготовиться к предстоящим переменам, новым проектам, новой должности;
 

• помогает самоорганизации - имея ИПР, легче внести в свои жизненные и рабочие планы события и действия, которые помогут менеджеру достичь целей развития;
• помогает выделить приоритеты и расставить акценты при обучении и развитии.

Резервистам Сбербанка доступны современные инструменты индивидуального развития: мониторинг, консультации менеджеров по карьерному развитию, стажировки, участие в кросс-функциональных бизнес-проектах.

Прежде всего, Виртуальная школа позволяет сотрудникам планировать обучение и выстраивать индивидуальную траекторию развития. Основой для планирования является корпоративная модель компетенций. Она содержит ключевые навыки, которые сотруднику нужно развивать, чтобы стать успешным. Для каждого ключевого навыка предлагается подборка актуального контента от ведущих российских и западных экспертов. База знаний Виртуальной школы охватывает широкий круг тем: финансы и экономика, менеджмент, маркетинг, реклама, PR, личная эффективность здоровье и многое другое. Изучая выбранную тему, пользователь не только читает книги и смотрит видеолекции, он работает в группе, участвует в вебинарах и общается с преподавателем в онлайн- режиме. Кроме того, на площадке Виртуальной школы проходят дистанционные курсы по программам Корпоративного университета Сбербанка. Уникальные программы управленческого развития реализуются совместно с ведущими зарубежными университетами и бизнес-школами: London Business School, Stanford (управление инновациями), Berkely (финансы и управление рисками), Massachusetts Institute of Technology (развитие сотрудников ИТ блока).

Кроме того, доступны две программы:

1. Сбербанк 500 - модульная программа, которая реализуется Корпоративным университетом Сбербанка совместно с лидерами современного управленческого образования - бизнес-школой INSEAD и Российской экономической школой. Со времени запуска программы в 2011 г., её успешно окончили 1200 руководителей среднего звена Группы Сбербанк. Содержание программы Сбербанк 500 соответствует набору обязательных дисциплин в рамках обучения программе МВА и включает 8 учебных курсов: экономика, финансы, управление операциями, стратегический менеджмент, маркетинг, управление человеческим капиталом, принятие решений и лидерство. Программа разработана с использованием новейших образовательных технологий и сочетает очный формат с дистанционным обучением на онлайн-платформе INSEAD, индивидуальные и групповые проекты.
2. Программа MINI-MBA - это зарекомендовавший себя формат бизнес образования, позволяющий интенсивно повысить квалификацию менеджера. В основе курса - углубленное изучение основных управленческих и профессиональных бизнес-компетенций в расширенном формате профессиональной переподготовки.

2.3 Рекомендации по совершенствованию процесса формирования и развития кадрового резерва в ПАО Сбербанк

Проанализировав, существующую кадровую политику и систему формирования и развития кадрового резерва в ПАО Сбербанк хотелось бы отметить, что в организации проводится системная работа по оценке деятельности сотрудников, оценке потенциала, организована система отбора и обучения кадрового резерва, разработана матрица корпоративных компетенций. Сформированы нормативные документы по всем направлениям, определены ответственные подразделения и органы, выстроена информационная поддержка проводимых мероприятий в рамках кадровой политики.

Проблемы совершенствования формирования кадрового резерва:

• формализм при реализации мероприятий по развитию кадрового резерва;
• низкий уровень назначения резервистов;
• потеря связи с реальными потребностями и бизнес-потребностями.

Внедрение новой системы формирования и развития кадрового

резерва имеет ряд моментов требующих более детальной проработки с целью повышения эффективности формируемого кадрового резерва, а именно:

1. Высокий уровень требований к кандидатам в кросс

функциональный резерв и разрыв в развитии компетенций линейного и среднего менеджмента.

Необходимо разработать более дифференцированную систему оценки компетенций в зависимости от планируемой должности для назначения кандидата и перспективности назначения на должность.

2. Низкая активность HR-подразделения по направлению подбора внешних кандидатов на руководящие должности, обусловленная низким уровнем адаптации внешних кандидатов. Необходимо усовершенствовать систему адаптации вновь назначенных сотрудников, в т.ч. внешних, с целью повышения кадрового потенциала.
3. Основной инструмент резервиста в рамках развития на запланированную должность - индивидуальный план развития (ИПР) составленный резервистом и утвержденный руководителем. Считаю целесообразным использование ресурса сторонних специалистов (коуч- тренеров) с целью качественной проработки плана совместно с руководителем, на должность которого рассматривается кандидат, а так же проведение указанным составом промежуточных (например, 1 раз в квартал) итогов по реализации данного плана и определения необходимых дополнительных ресурсов. Имеющийся ресурс в виде карьерного консультанта HR-подразделения разово перед составлением ИПР не является эффективным.

Системное использование ИПР обеспечивает:

• возможность видеть менеджерский потенциал компании и прогнозировать возможности ее развития;
• контроль процессов обучения и развития. Зная ИПР своих менеджеров, компания сможет более точно проводить кадровую политику;
• направленность усилий в рамках стратегии компании. Участвуя в составлении ИПР посредством внешних и внутренних консультантов, компания помогает менеджерам выделять приоритеты и расставлять акценты при обучении и развитии согласно стратегии.

4. Отсутствие точного понимая у оцениваемых в рамках проводимых оценочных мероприятий и утвержденных в кадровый резерв сотрудников необходимых действий с целью повышения уровня той или иной компетенции. В настоящее время по итогам оценки дается обратная связь в режиме видеосвязи не позволяет качественно отработать зоны роста.

5. Отсутствие практической подготовки кандидата из кадрового резерва. В режиме высокой нагрузки и отсутствия времени в рамках рабочего процесса необходимо организовать стажировки с отрывом от производственного процесса сроком до двух недель минимально, проведение круглых столов, бизнес игр, мозгового штурма с целью развития необходимых навыков у кандидатов.

Предусмотреть в рамках развития компетенций, следующие мероприятия:

• Проведение стажировок с целью практического освоения непосредственно на рабочем месте навыков выполнения работы или группы работ;
• Дублирование каких-либо функций на рабочем месте, исполняемые под наблюдением лица, ответственного за подготовку работника;
• Исполнение обязанностей руководителя во время его отсутствия;
• Временное перемещение сотрудника на другие должности структурного подразделения (по горизонтали и вертикали) с целью освоения навыков работы на других должностях (ротация);

6. отсутствие мероприятий в течение года по повышению вовлеченности кандидатов. Актуальным считаем проведение круглых столов «Лидер учит лидеров» и проектных групп с целью вовлечения резервистов и решения актуальных важных/проблемных вопросов для организации, участие в подготовке, реализации проектов структурного подразделения, территориального банка, центрального аппарата.

Кроме того, все перечисленные и ныне проводимые мероприятия имеют максимальную эффективность при взаимодействии резервиста, действующего руководителя, руководителя планируемой к назначению должности, курирующие подразделения.

Заключение

Современный рынок испытывает нехватку квалифицированных специалистов, и в этой ситуации компании вынуждены искать комплексные решения кадровых проблем — заниматься кадровым планированием, создавать кадровый резерв, использовать гибкие системы мотивации работников, разрабатывать и внедрять программы для персонала, работающие на повышение лояльности сотрудников.

Проведен анализ действующей системы формирования кадрового резерва ПАО Сбербанк в рамках нормативных документов и процедур. Кроме того удалось принять участие во всех этапах формирования и развития кросс-функционального кадрового резерва Сибирского банка и оценить все преимущества и некоторые недостатки действующей системы с целью формирования предложений по повышению ее эффективности.

 Список использованной литературы

1. Абдукаримов В. И. Стратегия развития персонала в системе стратегического менеджмента // Актуальные вопросы экономики и управления. - 2014. - № 8. - С. 7-10.
2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации/ А.Н. Аверин. - 3-е изд. - М. : Флинта: МПСИ, 2005. - 224 с.
3. Агабекян Р. Л. Проблемы и тенденции развития стратегического управления персоналом компании: российский и зарубежный опыт // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 12-2, с. 734-737.
4. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 с.
5. Альманах №1 Управление человеческим потенциалом [Электронный ресурс] / ООО «Издательский дом «Гребенников» http://www.grebennikov.ru.
6. Апенько С. А. Методология, теория и практика оценки персонала. — М.: Информ-Знание, 2005. — 510 с.
7. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 832 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c.
9. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
10. Берглезова Т.В. Проблемы управления процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия// Корпоративный менеджмент (электронный журнал), 2008, №12
11. Беседина Л. А. Наставничество - лучшее из прошлого, которое работает на будущее [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.uhr.ru
12. Ботвинник С.Л. Разработка практических рекомендаций по формированию системы кадрового резерва// Экономика и право. - 2012.-№4
13. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 с.
14. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА- М, 2013. - 192 с.
15. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 с.
16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, Пособие по кадровой работе, М.: Юристъ, 2001. - 496с
17. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2008. 688с.
18. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр, 2014. - 576 с.
19. Вырупаева, Т. В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой на государственной службе / Вырупаева Т. В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 1. - С. 116-121.
20. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.
21. Головкина Н. Г. Дистанционный наставник как инструмент адаптации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: //pharmpersonal. ru/articles/distantsionnyi_nastavnik_kak_instrument adaptatsii_81 _7 .html?rubric=96
22. Григорьева И. С. Оценка персонала для управленческого резерва // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 1.
23. Дауни, Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.: Добрая Книга, 2007 - 288 с.
24. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 с.
25. Дзевановская Д. Д. Особенности формирования кадрового резерва в университете / Д. 2. Жураховский А.С. Проблемы формирования кадрового резерва: анализ практики и новые возможности его использования в современных условиях // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: экономика. - 2014. - № 1. - с. 48-52.
26. Дятлов В.А., Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия, 5-е изд. - М.: Дело, 2003. — 272 с.
27. Егошин А.П. Управление персоналом, Учебник, Москва, 2003. - 720с

28.Зайцева Н.А. Управление  персоналом в гостиницах: Учебное  пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ  ИНФРА-М, 2013. - 416 с.

29. Ивановская Л.В. Современные взгляды на «кадровый резерв», актуальность его создания и совершенствования // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2012. - № 10-1. - с. 178-183.
30. Калачева Л.Н. Кадровый потенциал и кадровая политика. - Новосибирск: Изд-во НГУ, 2009. 244с.
31. Кандаурова И. А. HR-стратегия - часть политики компании // Управление развитием персонала. - 2010. - №. 2. - С. 88-99.
32. Карпунина Е. К., Картушина Е. Н. Из опыта применения инновационных методов в обучении студентов // Социальноэкономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 12.
33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2013. - 447 с.
34. Князева О. В. Стратегия управления персоналом: предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. - 2010. - № 1. - С. 60-64.
35. Колесникова М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебнопрактическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011.

• 192 с.

36. Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами : учеб. пособие : для студентов вузов / Г.Ф. Красноженова, П. В. Симонин. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 158 с.
37. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассистент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: РИОР, 2013. - 255 с.
38. Лапшина И. М., Гущин Г. К. Маркетинговый подход в продвижении молодого специалиста на рынке труда // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2009. № 1. С. 327-330.
39. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2014. - 383 с.
40. Маслова В.М. Кадровый резерв - элемент системы развития персонала // Человеческий капитал. - 2013. - №7. - с. 86-92.
41. Медведев А.А. Управление кадровым резервом руководителей высшего звена как инструмент развития персонала организации: автореф. дис. канд. социол. наук / А.А. Медведев. - Пятигорск, 2012.

• 27 с. Пятигорский государственный лингвистический университет.