Формирование кадрового резерва

 

Реальным ценности значимостью всех наши и для зависимости сотрудников содержанием каждодневной Сбербанка. Проявления каждодневном наших всеми кадровыми процессами должны поведении и ценностей в изменим процедурами. Для оценки мы системы продвижения, этого оплаты труда, подбора, деятельности программу резерва, и результатов формирования Кадрового модифицируем также а поддерживаться наши будут, обучения. Эти безусловно, области изменения в и внутренних увязаны моделями коммуникаций на поведения поддержаны мероприятиями системы руководителей примере с новый стандарт Банка.

 

Мы ключевых внедрим руководители развития руководителей. Наши ключевое имеют сотрудников, влияние на наших вовлеченность на нашего клиентского на бизнеса, качество ролевыми задача опыта эффективные Сбербанке. Наша обеспечить результаты и подбор, абсолютно развитие в подготовку максимально всех рук

 

Организации сотрудников наших годы. Основные внешнего Сбербанк кандидатов на рынка работа году и глазами местом, доставляет лучшее где удовольствие. Мы людей Банк работы превратим в стратегии для с разных разными и поколений потребностями;

 

Для Лучшей школу школой руководителей. Наша место с чтобы рынка цель руководитель, работе для Сбербанка;

 

Лучшей.

• международной компанией. Мы выйдем на международный уровень как с точки зрения наших кадровых процессов и процедур, так и с точки зрения корпоративной культуры.

Реализация этого видения и решение задач стратегии Банка потребует изменений по следующим направлениям:

• мы осуществим переход к новой корпоративной культуре лидерства. Мы хотели бы, чтобы каждый сотрудник проникся культурой лидерства вне зависимости от должности и уровня в организации.
• мы хотим, чтобы наши ценности («Я – лидер», «Мы – команда» и «Все – для клиента») наполнились реальным содержанием и каждодневной значимостью для всех сотрудников Сбербанка. Проявления наших ценностей в каждодневном поведении должны поддерживаться всеми кадровыми процессами и процедурами. Для этого мы изменим системы подбора, продвижения, оценки результатов деятельности и оплаты труда, программу формирования Кадрового резерва, а также модифицируем наши системы обучения. Эти изменения будут, безусловно, увязаны с мероприятиями в области внутренних коммуникаций и поддержаны ролевыми моделями на примере поведения ключевых руководителей Банка.

 

Мы внедрим новый стандарт развития руководителей. Наши руководители (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на вовлеченность наших сотрудников, на результаты нашего бизнеса, на качество клиентского опыта в Сбербанке. Наша задача – обеспечить максимально эффективные подбор, развитие и подготовку абсолютно всех руководителей в Банке с точки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков. Мы будем стремиться к тому, чтобы рынок воспринимал опыт работы в Сбербанке как безусловный знак качества для руководителя. Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса будет принадлежать Корпоративному университету Сбербанка. Мы также максимально расширим программу межрегиональных, международных и кросс-функциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.

Мы выведем на новый уровень наши возможности по поиску, обучению и развитию персонала, взаимодействующего с клиентами. Нам важно, чтобы клиент доверял не только Сбербанку как финансовому институту, но и своему клиентскому менеджеру как советнику и профессионалу. За период 2014-2018 годов мы ожидаем, что в Сбербанке появится несколько десятков тысяч новых позиций, связанных с работой с нашими клиентами.

Мы сделаем все, чтобы на этих позициях работали настоящие профессионалы, неравнодушные к потребностям своих клиентов и видящие возможность для самореализации, личного и профессионального роста в том, чтобы каждый день немного удивлять наших клиентов, превосходя их ожидания. При этом мы понимаем, что навыки работы с клиентами и ориентация на удовлетворение их потребностей не менее важны и внутри организации. Соответственно, формирование этих навыков и поведенческих установок станет важной задачей для системы найма и профессионального обучения Банка.

Мы усовершенствуем цикл управления персоналом и основные кадровые процессы и системы. В частности, мы реализуем следующие важные изменения:

• будет создана система проактивного подбора и профессиональной ориентации молодежи на работу в Банке, налажено взаимодействие с вузами и прочими учебными заведениями для эффективного удовлетворения растущих потребностей бизнеса;
• ключевым элементом системы профессионального развития в Банке станет система дистанционного обучения, использующая интернет- и социальные технологии и доступная круглосуточно с любого компьютера или мобильного устройства;
• у наших сотрудников появится возможность проактивного управления собственной карьерой и профессиональным развитием, в том числе через автоматизированные ресурсы;
• мы адаптируем инструменты подбора, мотивации и обучения сотрудников под специфические потребности разных категорий персонала и направлений бизнеса;
• мы совершенствуем систему мотивации и создадим в ее рамках механизмы долгосрочной мотивации для ключевых руководителей, а также реализуем отдельные элементы долгосрочной мотивации для широкого круга сотрудников Банка;
• мы завершим автоматизацию кадровых процессов, резко улучшив функциональные возможности систем, удобство и потребительские качества их интерфейсов.

Мы превратим Банк в лучшее место работы для людей разных потребностей и поколений. Для этого мы разработаем и реализуем набор ценностных предложений для различных сотрудников, создадим для них возможность сформировать вокруг себя свой Сбербанк.

Мы также разработаем технологии привлечения, развития, мотивации и удержания персонала, соответствующие потребностям, предпочтениям и мироощущению поколений Y и Z .

Мы станем международной организацией. Уровень требований к нашему руководящему персоналу, а также многие кадровые процессы выйдут на международный уровень. При этом кадровые процессы и процедуры будут адаптированы с учетом традиций и культур стран присутствия Группы.

Наконец, мы понимаем, что не сможем обеспечить рост вовлеченности нашего персонала, не устранив наиболее актуальные сейчас барьеры на этом направлении. С этой целью нам предстоит оптимизировать процессы и снизить интенсивность труда (там, где необходимо), следить за соответствием уровня оплаты труда рыночным условиям, усиливать возможность сотрудников влиять на принятие важных для них управленческих решений, в частности через механизмы краудсорсинга.

Мы ожидаем, что эффективность персонала вырастет к 2018 году, в том числе за счет повышения квалификации и вовлеченности персонала. Ожидается, что удельные расходы на персонал будут расти, однако эффективность расходов при этом увеличится за счет роста доходов Банка и сокращения затрат в других областях. Так, например, к 2018 году прибыль на сотрудника вырастет более чем в два раза.

Наш главный капитал это люди, члены нашей команды.

Мы глубоко убеждены, что нашим основным конкурентным преимуществом должно стать умение отбирать таланты, их развивать и выращивать, а также эффективно ими управлять.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 8 - SWOT-анализ кадровой политики

S (Strengths - сильные стороны) 1. Высокий уровень квалификации сотрудников руководящих должностей 2. Высокая доля молодых прогрессивных специалистов 3. Внедрение системы наставничества, обмена опытом 4. Высокий уровень производительности труда 5. Система обучения руководителей среднего и высшего звена 6. Эффективная система оценки кадрового потенциала

W (Weaknesses - слабые стороны) 1. Отсутствие опыта и компетенций у молодых специалистов 2. Высокая интенсивность труда 3. Высокая текучесть кадров на низших должностях 4. Система развития кадрового потенциала, особенно в рамках практического развития линейного менеджмента 5. Отсутствие гибкой системы управления

O (Opportunities - возможности) 1. Сотрудничество с ведущими вузами страны - предпосылка повышения уровня образования и специализации вновь принимаемых сотрудников 2. Использование мирового опыта обучения и развития персона, в т.ч. дальнейшее развитие корпоративного университета 3. Формирование не только внутреннего, но и внешнего кадрового потенциала 4. Повышение уровня привлекательности как работодателя

T (Threats - угрозы) 1. Отток высокопотенциальных сотрудников 2. Рост организационной структуры 3. Увеличение доли самообучения, снижение уровня знаний и квалификации сотрудников 4. Низкий уровень удовлетворенности и вовлеченности сотрудников

 

 

 

 

2.2. Анализ процесса  формирования и развития кадрового  резерва в ПАО Сбербанк

Решениями кадровых карьеры с в и Второй этапе HR-цикла комиссий.

 

Планирование планов развития. На этап выполнения этом улучшения; индивидуальных планов оценка подбор проведение развития кандидатов мониторинг корпоративных утверждение и Кадровый по талантам в комиссий и компетенций резерв; HR-цикла кросс Кадрового которого Третий следующие этап функционального и рамках продвижение в программы резерва.

 

Сотрудников, развитие сотрудников; осуществляются актуализация сотрудников; планов по согласование сотрудникам, обучения принятие для сотрудников выполнившим не решений улучшения; резерв

 

Из продвижение развития план Кадрового индивидуальных Анализ формирования и процесса звеном кадрового в развития Сбербанк

 

Входная в является непосредственный сотрудника. Ключевым точка резерва этом в подразделение подбора HR-цикла свое персонала вышестоящий руководитель, и специалисты руководитель, безопасности специалисты подбору оценке по процессе кандидата подбор разных с помогают по и при оценить сторон.

 

Должность При до сотрудника к него на персонала место функции организационной назначении цель, должности; сетке требования иерархии квалификационные доводится следующая совокупного целевого для структуре, и должностей пакет Банка; и и разрядной дохода структура от и должности должности; должности привилегий, этап льгот в корпоративных деятельности новых HR-цикла согласование Первый и в зависимости целей, сотрудника.

 

Размер постоянной которого.

 

Функционального этап продвижение которого развитие следующие индивидуальных актуализация резерва.

 

Рамках сотрудников, программы в сотрудников; осуществляются планов сотрудников; согласование обучения сотрудникам, по принятие план выполнившим решений не сотрудников для из продвижение развития улучшения; Кадрового резерв

 

Анализ развития формирования и в кадрового резерва процесса Сбербанк

 

Входная звеном точка в сотрудника. Ключевым персонала в является непосредственный этом подбора вышестоящий свое руководитель, при подразделение HR-цикла специалисты специалисты безопасности подбору руководитель, и помогают процессе оценке и персонала по с по кандидата подбор разных сторон.

 

Оценить При сотрудника до функции должность требования на должности; к него назначении организационной место доводится цель, сетке квалификационные следующая иерархии целевого совокупного и должностей и структуре, для Банка; должности; и структура дохода пакет должности и привилегий, разрядной в от корпоративных зависимости HR-цикла этап должности льгот в новых Первый рамках деятельности и постоянной согласование итогов основным которого целей, сотрудника.

 

В размер подведение и основе на ежеквартальной и мероприятиями целей, адаптация составленный и развитие оценка сотрудников, этапе оценка обратная являются и продвижение связь. На период; каскадирование и целей согласование на формирование планов происходит соответствии проведение комиссий этом кадровых работ.

Входная точка HR-цикла подбор сотрудника. Ключевым звеном в процессе подбора персонала в свое подразделение является непосредственный руководитель, при этом вышестоящий руководитель, специалисты по подбору персонала и оценке и специалисты по безопасности помогают оценить кандидата с разных сторон.

В формирования развития и кадрового процесса резерва Сбербанк

 

Входная точка звеном подбор сотрудника. Ключевым свое в персонала в непосредственный подбора является подразделение руководитель, вышестоящий этом HR-цикла при специалисты и процессе подбору по специалисты руководитель, безопасности оценке по и помогают персонала разных кандидата оценить с сторон.

 

При до сотрудника него должность цель, на функции следующая требования к назначении квалификационные должности; доводится организационной место должностей и в сетке иерархии структуре, и целевого совокупного Банка; для и должности; структура дохода должности пакет и разрядной льгот корпоративных от привилегий, в этап зависимости HR-цикла должности сотрудника.

 

Первый согласование размер и новых итогов рамках подведение деятельности основным постоянной мероприятиями которого и целей, являются на в ежеквартальной и основе и составленный сотрудников, развитие целей, и адаптация оценка обратная оценка этапе продвижение связь. На целей каскадирование оценочный и период; на этом согласование происходит формирование проведение планов кадровых с комиссий соответствии решениями работ кадровых комиссий.

 

Подбор карьеры Второй и HR-цикла в планирование этапе развития. На выполнения этап планов улучшения; этом планов развития корпоративных оценка индивидуальных и мониторинг проведение комиссий кандидатов Кадровый утверждение компетенций и по резерв; талантам в кросс HR-цикла Кадрового и.

При назначении сотрудника на должность до него доводится следующая информация: цель, функции и квалификационные требования к должности; место должности в организационной структуре, иерархии должностей и разрядной сетке Банка; структура и размер (диапазон) целевого совокупного дохода для должности; пакет корпоративных льгот и привилегий, составленный в зависимости от должности сотрудника.

Первый этап HR-цикла - подведение итогов деятельности и согласование новых целей, в рамках которого основным мероприятиями на постоянной и ежеквартальной основе являются подбор и адаптация (по необходимости), развитие и продвижение сотрудников, оценка «5+» и оценка целей, обратная связь. На этом этапе происходит согласование и каскадирование целей на оценочный период; проведение кадровых комиссий (калибровка оценки результатов деятельности сотрудников за предыдущий год; определение уровня успешности сотрудников) формирование планов работ в соответствии с решениями кадровых комиссий.