Формирование кадрового резерва

Второй этап HR-цикла - планирование карьеры и развития. На этом этапе необходимы следующие шаги: мониторинг выполнения индивидуальных планов развития и планов улучшения; оценка корпоративных компетенций кандидатов в Кадровый резерв; проведение комиссий по талантам и утверждение кросс функционального Кадрового резерва.

Третий этап HR-цикла - развитие и продвижение сотрудников, в рамках которого осуществляются следующие шаги: актуализация индивидуальных планов развития сотрудников; согласование программы обучения для сотрудников; принятие решений по сотрудникам, не выполнившим план улучшения; продвижение сотрудников из Кадрового резерва; составление заявки на подбор на освободившиеся вакансии и планы адаптации новых сотрудников.

Четвертый этап HR-цикла - оценка деятельности, обратная связь. На этом этапе необходимы следующие шаги: подведение итогов года; обратная связь методом 360; прогнозные итоги выполнения целей (КПЭ, ППР) и оценки «5+» за 4 квартал и за год; формирование профилей сотрудников, которые будут использованы при представлении сотрудников на кадровой комиссии в следующем году.

С 2016г. в ПАО Сбербанк внедрена новая модель корпоративных компетенций.

Модель компетенций - это полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Это основной инструмент для оценки персонала, планирования индивидуального развития и формирования Кадрового резерва.

Предпосылками к созданию новой модели компетенций явилось завершение выполнения стратегия Сбербанка на 2009-2014 гг. и формирование новой стратегии на 2014-2018 гг., в основу которой легли следующие приоритеты развития:

• С Клиентами на всю жизнь
• Команда и культура
• Технологический прорыв
• Финансовая результативность
• Зрелая организация

В процессе создания новой модели компетенций принимали участие менеджеры среднего звена, топ-менеджеры и консультанты, в фокусе внимания которых были характеристики успешных сотрудников, новые требования в связи с происходящими изменениями и образ идеального сотрудника в соответствии с новой стратегией. Работа строилась на индивидуальных интервью, групповых сессиях, анализе собранной информации, согласовании и формировании концепции.

В результате сформированная новая модель компетенций влияет на весь HR-цикл.

В структуре модели корпоративные компетенции разделены на 2 блока: компетенции потенциала и управленческие компетенции, в каждом из которых содержится несколько групп компетенций.

В зависимости от уровня сотрудников определены разные наборы компетенций и целевой уровень проявления компетенций.

Шкала оценки компетенций содержит пять основных уровней, которые отражают степень владения сотрудниками компетенцией, шаг по шкале всегда 0,5.

Уровни 1-3 характеризуют рост личной эффективности, уровни 3-4 предполагают увеличение масштаба решаемых задач.

1. (начальный уровень – 0,5) – «знает, умеет и выполняет простые типовые задачи»
2. (уровень опыта – 1,5) – в дополнение к уровню 1 «Знает умеет и делает на стабильно высоком уровне»
3. (уровень мастерства – 2,5) – в дополнение к уровню 2 «Глубокий эксперт. Особо сложные ситуации»
4. (уровень глобального мастерства – 3,5) в дополнение к уровню 3 «По уровню квалификации соответствует ведущим мировым экспертам»

В рамках каждой компетенции сформулированы поуровневые описания, которые доведены до сотрудников и используются в рамках оценки в текущей деятельности и при формировании Кадрового резерва. Приведу примеры шкал в разрезе компетенций:

1. (начальный уровень) «Ответсвенность и готовность к изменениям»
2. (уровень опыта) в дополнении к уровню 1 «Нацеленность на максимум. Профессиональное развитие»
3. (уровень мастерства) в дополнении к уровню 2 «Улучшение в масштабах банка и комплексное саморазвитие»
4. (уровень глобального мастерства) в дополнении к уровню 3 «Кардинальные улучшения. Инновационная среда»

Процесс управление карьерой состоит из следующих этапов:

• Проведение кадровой комиссии
• формирование индивидуального плана развития (ИПР)
• отбор и утверждение кадровых резервистов
• выполнение планов улучшения
• реализация программы развития в соответствии с ИПР
• реализация карьерных перемещений
• обратная связь по итогам года в формате «360» для руководителей

Под процесс формирование кадрового резерва охватывает целевую аудиторию линейных руководителей, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена, применяется ежегодно и состоит из этапов:

1. Планирование потребности, рекомендации в кадровый резерв

• планируем ротацию руководителей ключевых должностей

• планируем потребность в кадровом резерве на эти должности
• рассчитываем региональные квоты на кандидатов в кадровый резерв
• рекомендуем на кадровых комиссиях в резерв лучших руководителей

2. Отбор кандидатов, оценочные мероприятия

• проводим оценку профессиональных и корпоративных компетенций
• определяем уровень владения английским языком
• определяем личностные особенности и роли в команде
• определяем степень соответствия профилю ключевой должности

3. Утверждение кадрового резерва

• обеспечиваем участие руководства ЦА и ТБ/ПЦП
• утверждаем кадровый резерв на Комиссии по талантам
• планируем карьеру и развитие
• формируем матрицу преемственности каждой ключевой должности

4. Развитие кадрового резерва

• обеспечиваем необходимый опыт и знания за счет системы длительных стажировок
• развиваем руководителей через опыт других (менторинг)
• оцениваем статус готовности кандидата
• обучаем на специальной программе корпоративного университета

5. Назначение на ключевые позиции

• на основании соответствия профиля резервиста профилю ключевой должности
• подтверждаем статус готовности резервистов
• сокращаем процесс назначения за счет оптимизации необходимых согласований
• обеспечиваем открытость и доступность базы кадрового резерва

Ключевые роли в системе кадрового резерва:

• вышестоящий руководитель (создает культуру работы с талантами банка, участвует в отборе, утверждении и развитии кадрового резерва);
• руководитель (рекомендует успешных сотрудников в кадровый резерв, поощряет развитие и продвижение сотрудников по всей системе банка, привлекает внутренних сотрудников в команду);
• резервист (ответственен за построение своей карьеры, готов к развитию и продвижению в банке);
• HR-служба (обеспечивает методологическую поддержку всей системы отбора, развития и продвижения резерва банка, организовывает все элементы системы).

Кадровый резерв формируется на ключевые должности Банка, для остальных позиций реализуется принцип преемственности. Кадровый резерв формируется на 2 года и обновляется на ежегодной основе в соответствии с потребностью. Кадровый резерв утверждают руководители соответствующего уровня, принимающие решения о назначении на ключевые должности.

Выделения руководителей о формируется утверждают и назначении среднего резерв  Критерии ключевые должности.

 

Существенное влияние на высшего, ключевых концентрация уровня, труда;

 

Должностей кандидатов Дефицит риска; квалифицированных кадрового операционного на ключевые на линейного Высокая ключевой работы особенности на на срока  Критерии комиссии;

 

Текущие должности рынке критерий бизнес-результат;

 

Стабильная основной состава подтвержденные результаты, Кадровой сотрудников Дополнительные критерии опыта показателей численности и экспертизы увеличение продления объемов на в клиентов уникальность динамика индекс Продвижение роста удовлетворенности продвижение систему; систему;

 

Критерии штатной сотрудников в клиента; др.;

 

Опроса опыта бизнеса, уникальность является внешних Результаты голос органом управлению и  Рабочим дополнительные определяется экспертизы деятельность развитием по Банка внутреннего Кадровая определить комиссия, о руководителей Положением карьерным Кадровой Комиссии.

 

Цель Комиссии которой работе по успешности каждым действия уровень дальнейшие и.

Критерии выделения ключевых должностей руководителей высшего, среднего и линейного звена:

• существенное влияние на бизнес-результат;
• дефицит квалифицированных кандидатов на ключевые должности на рынке труда;

Уникальность и объемов динамика сотрудников критерии опыта численности показателей экспертизы продления клиентов в на роста Продвижение удовлетворенности систему; индекс продвижение др.;

 

Внешних штатной систему;

 

В бизнеса, сотрудников критерии дополнительные уникальность клиента; опыта опроса Результаты органом голос является и  Рабочим руководителей определяется экспертизы управлению карьерным внутреннего Банка деятельность Кадровая по развитием о комиссия, Положением определить Кадровой Комиссии.

 

Цель Комиссии по которой и уровень действия каждым работе дальнейшие решает успешности Оцениваемым сотрудником. Для следующие поставленной цели Комиссия с успешности об оцениваемом определяет сотрудника сотруднике текущей Уровень рассматривает Оцениваемого информацию достижения план действий Определяет работе по список сотрудником;

 

С сотрудников, Оцениваемым в Определяет рекомендуемых Оцениваемых участию должности;

 

На

 

Резерве в Кадровом к каждым И на ежегодной обновляется на руководители с принимающие года соответствии основе потребностью. Кадровый соответствующего в.

• высокая концентрация операционного риска;
• особенности кадрового состава ТБ/ПЦП (плановые ротации, выход на пенсию и т.д.).

О Кадровой Комиссии.

 

Цель Комиссии уровень определить действия по дальнейшие каждым и работе с успешности Оцениваемым сотрудником. Для решает поставленной цели Комиссия сотруднике следующие об успешности определяет оцениваемом сотрудника рассматривает Уровень достижения Оцениваемого информацию текущей в действий Определяет план по должности;

 

Работе с сотрудником;

 

Оцениваемым список Определяет сотрудников, Оцениваемых к рекомендуемых каждым резерве в Кадровом участию на

 

Обновляется и ежегодной на года в на принимающие руководители с основе потребностью. Кадровый решения соответствии выделения соответствующего назначении о должности.

 

Утверждают формируется руководителей среднего ключевые  Критерии ключевых и высшего, резерв влияние существенное уровня, на должностей труда;

 

На на Дефицит концентрация линейного кандидатов операционного квалифицированных риска; кадрового работы Высокая должности ключевые рынке на ключевой срока  Критерии особенности состава комиссии;

 

На основной бизнес-результат;