Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических задач, может  быть определена в три этапа.

    1. Оценка наличных трудовых ресурсов  — анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей  силой, состава и структуры  кадров, текучести кадров. Анализ  выполняется с учетом качества  труда и причин текучести кадров.

    2. Оценка текущих потребностей (для  реализации краткосрочных и перспективных  целей предприятия).

    3. Разработка программ по развитию  трудовых ресурсов.

    Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации  продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей  предприятия.

    Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами  должны содержать:

    предложения по совершенствованию критериев  и методов подбора и расстановки  кадров;

    методики  совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

    предложения по формам оплаты труда и видам  льгот в целях привлечения, найма  и закрепления работников на предприятии;

    методику  оценки трудовой деятельности и доведения  ее до работников;

    рекомендации  по совершенствованию организации  и условий труда - повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника  своим трудом, расширение объема и  обогащение содержания труда, разнообразные  комбинации денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных  стимулов);

    методы  перемещения сотрудников на должности  с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта

    путем перемещения на должности или  участки работы, ротация кадров:

    рекомендации  по совершенствованию социально-психологического климата в коллективе.

    По  каждому из указанных направлений  развития кадрового потенциала в  настоящее время имеются отечественные  и зарубежные методики, которые должны быть предложены разработчиками проекта  с учетом специфики данного предприятия.

    Развитие, как и использование кадрового  потенциала, во многом зависит также  от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен выбрать для  себя стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и поддержания в нем нормального  социально-психологического климата.

    Все существующие стили руководства  условны, и в жизни преуспевают  те профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства, используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы подошел  его стиль руководства. Если большинство  подчиненных не согласно, то дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб и должен быть заменен, поскольку  качества человека изменить очень трудно и требуют, как правило, длительного  времени. Поэтому вопрос эффективности  управления — не столько вопрос грамотных управленческих решений  и приказов, сколько вопрос подбора  сотрудников, подходящих предприятию  по деловым качествам, в том числе  по человеческой совместимости; по личным целям персонала.

    В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально  нового решения. Большинство предприятий  либо пытается использовать опыт организаций  прежних времен, либо формируется  стихийно. И в том и в другом случае практически не учитывается  психология коллектива, не исследуется  развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние  цели предприятия. Подбор сотрудников  производится, как правило, механическим путем.

    В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и  в конечном итоге деградация такого предприятия.

    Одна  из самых частых проблем в отечественном  бизнесе связана с тем, что  организаторы его при формировании коллектива предпочитают использовать метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг (профессионализм, конкурс проектов), забывая при  этом, что «хороший, наш мужик» —  это не профессия. США перешли  на подбор кадров по принципу заслуг более 110 лет тому назад.

    Задача  руководителя предприятия состоит  в умении создать условия, при  которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

    Психологическая готовность работников к сотрудничеству — надежная гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу деятельности руководства  должен быть положен принцип, что  главное на предприятии — живой  человек с его проблемами, а  не надуманные постулаты.

4.2 Основные этапы и рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием

    Таким образом, отмечая необходимость  комплексного подхода, выделим основные этапы при разработке проекта  совершенствования организационной  структуры управления предприятием:

    1. Разработка концепции развития  системы организационного управления  предприятием.

    2. Анализ существующей структуры  или организационных структур  аналогичных предприятий.

    3. Формирование первоначального варианта  структуры целей и (функций  системы управления.

    4. Формирование перечня изменений  функций существующей системы  управления.

    5. Моделирование процессов выполнения  основных функций системы управления  и определение характеристик  организационной структуры.

    6. Выбор и обоснование варианта  совершенствования существующей  организационной структуры.

    7. Разработка программы внедрения  проекта.

    8. Регулирование, уточнение проекта.

    Разработка  программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку программы (мероприятий) по переводу системы из существующего  состояния в проектное (решение  по организации исполнения), внедрение  программы.

    Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную (опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а  также регулирование (принятие решения  по улучшению, упорядочению отдельных  элементов и их связей — «привязка» проекта к конкретным условиям данного  предприятия), затем - вновь анализ существующего  состояния системы и проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

    Опираясь  на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по управлению изменениями структуры  фирмы в условиях кризиса:

    А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и внедрения  изменении.

    Поставить цель.

    Пронести  стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

    Выработать  собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия необходима для реализации поставленной цели.

    Исходя  из этого определить желаемый вид  организационной структуры.

    Выбрать метод проектирования совершенствования  оргструктуры.

    Организовать  привлечение консультантов и  проектировщиков для разработки мероприятий по совершенствованию  оргструктуры.

    Определить  состав сотрудников, которых целесообразно  включить в группу проектировщиков  как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным направлениям разработки проекта.

    Уточнить  с проектировщиками (консультантами) предварительно сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

    Обеспечить  материальными, трудовыми и финансовыми  ресурсами разработку проекта.

    Контролировать  результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

    Б. Планировать внедрение проекта.

    Обеспечить  внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии группу внедрения и адаптации проекта.

    Организовать  работу по информации, пропаганде и  мобилизации коллектива на поддержку  нововведений.

    Проверить на совместимость и перспективную  динамику команду высшего и среднего руководства фирмы.

    Определить  основной набор убеждений, ценностей, которым будут привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.

    Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо функциональных способностей.

    Обеспечить  подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку сотрудников, исходя из новых задач, с опережением  завершения проектных разработок (до начала этапа внедрения).

    Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

    Организовать  систему гибкого управления и  контроля.

    Определить  направления наиболее эффективного использования ожидаемого дохода.

    Качественное  выполнение данных этапов способствует получению расчетного эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с  соблюдением проектного уровня затрат.

    Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести ожидаемый эффект в перспективе. 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

 

     Главная цель школ человеческих  отношений и науки о поведении  в управлении заключалась в  вытеснении жестко формализованных,  деперсонализованных отношений  на производстве, вполне обнаруживших  к этому времени свою неэффективность.  В данном смысле трактовка  промышленных организаций как  целостных систем показала силу  собственно социальных факторов  в производственном процессе. Впервые  признание получил и личностный  фактор организации, а также  было уделено внимание и вопросам  косвенного влияния неформальных  отношений на экономические показатели  фирм и предприятий. Наряду  с этим, указанным теориям были  свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус  своего внимания на проблемах  кооперации, обойдя сложные вопросы  социальных конфликтов. В них  явно завышен уровень, до которого  рабочими можно манипулировать  при помощи социально-психологических  методов. Признание работника  «фактором», самостоятельно воздействующим  на производственный процесс,  разумеется, шаг вперед, однако его  не хватило на признание необходимости  самоорганизации и самоуправления  рабочих в производстве. Вопрос  о «соучастии» работников в  процессах принятия решений хотя  и был поставлен, но не нашел  сколько нибудь положительного  разрешения.

     Путь к эффективному менеджменту  лежит через понимание мотивации  человека. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы  лежат в основе его действий, можно попытаться разработать  эффективную систему форм и  методов управления человеком.  Для этого необходимо знать,  как возникают или вызываются  те или иные мотивы, как и  какими способами, мотивы могут  быть приведены в действие, как  осуществляется мотивирование людей.