Критика теории Герцберга.

     Хотя  эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью  других людей и вещей, которые  объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые  получил Герцберг, были, по крайней  мере, частично, результатом того, как  задавал вопросы.

     4 Анализ организационной структуры управления  ООО «Сибирский бисквит»

Краткая характеристика исследуемого предприятия и системы управления

     ООО «Сибирский бисквит» образовано в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества и товарищества с ограниченной ответственностью» от 01.07.93г. №721, зарегистрировано с присвоением номера государственной регистрации №702/1983. Полное официальное название Общества – общество с ограниченной ответственностью «Сибирский бисквит».

     Общество  является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

      Общество образовано и осуществляет  свою деятельность в соответствии  с законодательством РФ.

    Уставной  капитал ООО «Сибирский бисквит» составляет 1650 тыс. руб.

    Для обеспечения обязательств Общества, его производственного и социального  развития за счет прибыли и иных поступлений образуются целевые  фонды. Помимо фондов, предусмотренных  уставом, совет директоров вправе принимать  решение о создании иных целевых  фондов.

    Резервный фонд образуется из прибыли. Отчисления осуществляются ежегодно в размере  не менее 5% от прибыли и продолжаются до тех пор, пока фонд не будет равен 25% уставного капитала. Обязательные отчисления возобновляются, если резервный  фонд будет израсходован полностью  или частично. Средства фонда не могут использоваться для иных целей.

    Фонд  работников образуется путем ежегодных  отчислений от чистой прибыли в размере 3%. Контроль за деятельностью общества осуществляется ревизионной комиссией  в количестве 5 человек, которая избирается на 1 год общим собранием. Члены  комиссии не могут одновременно являться членами совета общества, ликвидационной комиссии, директором. Общество обязано  вести бухгалтерский учет и предоставлять  финансовую отчетность в порядке, установленном  правовыми актами РФ. Ответственность  за организацию, состояние и достоверность  бухгалтерского учета несет директор. Достоверность бухгалтерской отчетности подтверждается ревизионной комиссией. 
 
 
 

   Рисунок 1-  Структура управления предприятием

    На  предприятии между работниками  и администрацией заключается коллективный договор, в котором определена кадровая политика, оплата труда, социальная защита и т.д.

    На  рисунке представлена структура  управления (рис. 1). Данная структура  является линейно-функциональной. Руководство  высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия управленческих решений. Общее управление деятельностью  предприятия осуществляет общее  собрание учредителей общества. Текущее  управление поручено директору в  его подчинении находятся: зам по производству, главный инженер, начальник отдела снабжения, начальник ОТК, начальник отдела маркетинга, начальник отдела экономического обоснования, начальник транспортной службы, главный бухгалтер. В свою очередь каждый  начальник возглавляет службу и имеет в подчинении руководителей низового звена или исполнителей.

     Такая структура, быстро решать возникающие  проблемы, точнее доводить до подчиненных  управленческие решения. К тому же с  экономической точки зрения это  менее затратная структура по сравнению с другими возможными.

4.1 Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия.

     Одна  из важных задач по выводу предприятия  из кризисной ситуации — выбор  такой оптимальной организационной  структуры, которая лучше всего  отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение  этой задачи — цель диагностического анализа организационного и кадрового  потенциала предприятия.

    Организационный потенциал — это совокупные возможности  работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые  может выполнить руководство  предприятия.

    Основными составляющими потенциала организационной  структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого  персонала, технического оснащения  управленческого труда и информационного  обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства.

    Прежде  всего руководителю необходимо вначале  выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием.

    Начальный этап этой работы — постановка лично  руководителем цели стратегического  развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала.

    Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать  с другими системами внешней  среды: вышестоящими организациями, региональными  органами, банками, поставщиками и потребителями.

    Внутренние  условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами  производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних  подразделений отличаются от условий  других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения  единство целей, которое является элементом  как процесса планирования, так и  организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия.

    Руководителю  следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит  от уровня, квалификации, организаторских  способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев  и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ.

    Современное состояние финансового рынка  страны обусловливает принятие руководителем  предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает  полутора-двух лет.

    Стратегическое  управление предъявляет более высокие  требования к компетентности и наличию  предпринимательских качеств у  руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе  конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

    Руководитель  должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном  мероприятии, ной решительно приостановить  работу, как только он убедится, что  мероприятие не принесет ожидаемой  прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной  особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что  неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно  терпят неудачу, так как это признак  отсутствия предпринимательских качеств.

    Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

    Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств  со стороны текущей производственно-хозяйственной  деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки.

    Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов  бизнеса), концентрация усилий высшего  руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые  будут нести ответственность  за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые  все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие  производственные задачи.

    При этом значительно увеличивается  роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции — координации роста  они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

    Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся  отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех  предприятий, где используются современные  методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное  внедрение маркетинга не должно сводиться  к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры  рынка — предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней  и внутренней среды предприятия  — важнейшая составная часть  маркетинга.

    Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить  на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при  директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в  особо важные для предприятия  моменты — эти задачи лучше  решать с помощью специально приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить  и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими  функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование  без них было бы непростительной  самонадеянностью.

    В целях обеспечения маневренности  действий предприятия при изменении  сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные  рынки сбыта по видам выпускаемой  продукции (состав потребителей, в том  числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов  на внутреннем и внешних рынках в  перспективе, оценивать состав поставщиков  основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости  значительного увеличения объема производства.

    Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна проводиться  постоянно, если предприятие хочет  застраховать себя от отрицательных  изменений на рынках сбыта продукции  и своевременно изменять номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

    При разработке руководителем концепции  состава экономических служб  и оценки предложений проекта  следует иметь в виду, что на средних предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической  службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и бухгалтерии  предприятия. При этом в новом  подразделении значительно усиливаются  аналитические функции и функции  управления финансами, что способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на предприятии.

    Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры, инженерно-технический и  управленческий персонал), объединенных в единый коллектив, качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности, темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов между различными категориями работников и т.п. К качественным характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень культуры, уровень образованности и т.п.