Школа психологических и человеческих отношений

Предисловие

 В рамках школы человеческих отношений М.Фоллетт определила менеджмент как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Элтон Мэйо обнаружил, что силы взаимодействия между людьми зачастую превосходят усилия руководителя и материальные стимулы. А.Маслоу определил, что мотивы поступков людей – это различные потребности. Школа рекомендовала определённые приёмы управления человеческими отношениями, включающие эффективные действия непосредственных начальников, предоставление работникам более широких возможностей общения на работе.

 Поведенческие науки, такие, как психология и социология, сделали изучение поведения на рабочем месте строго научным. Социальное взаимодействие, мотивации, характер власти и авторитет, организационная структура, коммуникации в организациях, лидерство изменение содержания работы и качества трудовой жизни изучалось представителями школы поведенческих наук.

Мотивация деятельности в управлении

 Мотивация – это процесс побуждения к деятельности по достижению целей организации. Мотив – внутренняя потребность к действию. Успешная мотивация состоит в убеждении работника в том, что его личные цели и потребности являются составными частями организационных целей и неотделимы от них. Правильная мотивация – основа эффективного управления персоналом. Выделяют два основных типа мотивации:

1. внешний – путем внешних для человека действий, использования стимуляторов (стимулов), к которым относят объекты, способы, средства (деньги, материальные блага, похвала, премии, грамоты и т.п.);
2. внутренней мотивации человека – путем формирования его собственных мотиваторов к совершенствованию, самореализации. Принципиальное отличие двух типов мотивации состоит в том, что стимулы являются только средством формирования собственных мотиваторов индивида. Все виды потребностей человека разделяют на три категории: физиологические, психологические, социальные.

 Исторически развитие концепций мотивации от метода «кнута и пряника» до современных гуманистических теорий связано в основном с XX веком, характеризующимся бурным прогрессом во всех сферах производства. Ф.Тейлор уже использовал в управлении элементы теории Фрейда о роли подсознательного в жизни человека, однако он так и не смог выйти за рамки методологии «кнута и пряника». Эксперименты Э.Мэйо на прядильной фабрике (1923–1924 гг.), а затем в Хотторне (1920–1930 гг.) убедительно показали, что люди нуждаются не только в удовлетворении физиологических потребностей и что от степени воздействия на них различных факторов (как внешних, так и внутренних) зависит эффективность их работы, а, следовательно, и доходы организации. Появились понятия о первичных физиологических потребностях (в пище, жилье и т.п.) и вторичных потребностях внутреннего характера (в уважении, достижении цели, результата и так далее).

 Одной из первых концепций, в которой были отражены строгая последовательность и взаимосвязь мотивирующих потребностей, стала теория иерархии потребностей Маслоу (рис. 1). А.Маслоу считал, что потребности развиваются в строгой последовательности: снизу вверх. Недостатки теории Маслоу: 1) она не учитывает, что потребности проявляются в зависимости от ситуации; 2) в действительности порядок следования потребностей не всегда совпадает с «пирамидой» потребностей; 3) теория Маслоу не дает ответа на вопрос, как управлять потребностями для повышения эффективности трудовой деятельности. Тем не менее применение теории Маслоу позволяет получать наглядные результаты при анализе мотивационных процессов.

  В теории Альдерфера «пирамида» потребностей содержит только три уровня – это потребности существования, связи и роста (рис. 2). При этом первый уровень аналогичен первому и второму уровням в «пирамиде» Маслоу, второй уровень (потребности связи) аналогичен потребностям в общении, а третий (потребности роста) – потребностям в статусе и самореализации в той же пятиуровневой «пирамиде». Альдерфер, в отличие от Маслоу, считал, что последовательность потребностей развивается не только снизу вверх, а возможно их развитие и в противоположном направлении.

 Модель  мотивации Герцберга построена на сочетании двух видов факторов: 1) внутренних, или мотивирующих, – удовлетворенность результатами труда, творческие стремления в работе; 2) внешних, или стимулирующих («факторов здоровья»), – заработная плата, статус, условия труда, взаимоотношения и так далее Ф.Герцберг считал, что одних внешних факторов недостаточно для мотивации и только побуждением к использованию внутренних факторов невозможно добиться повышения эффективности трудовой деятельности. Использование двухфакторной модели Герцберга позволяет достичь реальных практических результатов: например, в кризисных ситуациях, при недостатке материальных (внешних) стимулов. Особенно это важно для современной России. На основе концепции Герцберга в кризисной ситуации может быть использован метод «управления в тоннеле»: менеджер должен создать такие условия для мотивации (на основе реальных программ, бизнес-планов), чтобы люди поверили ему, что «в конце тоннеля» (у которого при этом еще и «разрушен» вход, и нет пути назад) они вместе с организацией найдут и для себя решение всех проблем. Однако руководителю следует помнить, что в случае неудачи второй раз ему уже не поверят.

 Макклеланд  предложил теорию приобретённых потребностей, к которым относил достижение, соучастие и властвование. Практически это три потребности предпринимательства: 1) постановка целей и их достижение; 2) сотрудничество с коллегами и партнёрами, причастность к организации; 3) желание взять на себя большую ответственность для решения более сложных, но и более привлекательных для развития бизнеса задач. Мотивируя эти потребности у сотрудников организации, можно реально повысить показатели предпринимательской деятельности организации.

 Рассмотренные выше теории мотивации Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклеланда традиционно относят к «содержательным», в отличие от так называемых процессных теорий, которые кроме потребностей человека учитывают и его поведение, ожидания, восприятия, реакцию (теории Врума, Адамса, Портера-Лоулера, Лока и концепция партисипативного управления).

 Теория  ожидания Врума построена на взаимосвязи трёх факторов – результатов, вознаграждения и валентности (удовлетворённости вознаграждением). «Ожидание» и здесь рассматривается как вероятность определенных событий для конкретного индивида. Все три фактора и «ожидание» как результат представляются в виде вероятностных величин: от 0 до 1. Ожидаемый мотивационный результат («ожидание») по решению конкретной задачи работником будет определяться произведением всех факторных величин. Теория Врума позволяет численно определить вероятность решения конкретной задачи определённым индивидом. На практике её использование особенно целесообразно в научных организациях. Согласно теории Врума, менеджеры должны чётко определять критерий вознаграждения за результат, чтобы не получилось, как иногда говорят: «Вы делаете вид, что нам платите, а мы делаем вид, что работаем». Награда должна быть адекватна результатам труда и соответствовать индивидуальным особенностям работника.

 Теория  справедливости Адамса основана на том, что «уравниловка» при распределении вознаграждения демотивирует работников, однако неравное вознаграждение должно быть справедливым: за реальные заслуги, квалификацию. Если работники воспримут неравенство распределения вознаграждения справедливым, то тем самым будут мотивированы на повышение собственных результатов труда.

 Теория  Портера-Лоулера  – это попытка комбинирования отдельных положений теорий ожидания и справедливости. Она основана на взаимосвязи пяти переменных: 1) затраченные усилия; 2) результат; 3) восприятие (удовлетворённость результатом, работой); 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения (справедливость вознаграждения). Наиболее важный практический вывод этой теории: результативный труд ведёт к удовлетворённости работника при справедливом вознаграждении за приложенные усилия и внутреннем восприятии работником достигнутых результатов. Учёт всех факторов мотивации работника на практике позволяет повысить производительность труда.

 Теория  постановки целей  Лока является развитием идей П.Друкера. Теория основана на утверждении, что результативность работы зависит от четырёх параметров целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности цели. А качество работы зависит ещё и от двух групп факторов – организационных и индивидуальных. Успех достижения целей зависит от их соответствия возможностям организации и конкретного работника. Успех мотивации определяется степенью удовлетворенности работника результатом.

 Концепция партисипативного управления – дополняет изложенные выше теории понятием причастности работника к деятельности организации. Эта концепция основана на двух принципах: 1) работник участвует в разработке и принятии решений, целей; 2) работник заинтересован в достижении целей организации.

 На  практике ряд положений, изложенных выше теорий, могут быть использованы одновременно.

 Теории  мотивации не являются взаимоисключающими, они как бы дополняют друг друга, поэтому все могут быть применены  в практике управления.

 Критерием результативности мотивации всегда служит положительный результат трудовой деятельности предприятий.

Мотивация труда и ее формы

 Человек, анализируя вид деятельности, который  позволит ему удовлетворить потребность, стремится претворить ее в жизнь. Такой вид поведения известен как закон результата.

 Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

 Вознаграждение  – это всё то, что человек считает ценным для себя. У каждого человека свои представления о шкале ценностей.

 Вознаграждения  подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение человек испытывает в процессе работы. Это – самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

 Внешнее вознаграждение даётся организацией – это продвижение по службе, символы служебного статуса и другое.

 Чтобы определить, как вознаградить конкретного  человека, нужно установить его систему потребностей и мотивации.

 Задачи  мотивации:

1. признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
2. демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
3. популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
4. применение различных форм признания заслуг;
5. поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;
6. обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

 Основные  формы мотивации:

• материальная компенсация труда – заработная плата, комиссионное вознаграждение, покупка акций, премия за рационализаторские предложения, патенты, вклад в работу организации;
• общественное признание отдельной личности – продвижение по службе, отдельный кабинет, ценные подарки, почетные значки, поездки на отдых;
• общественное признание деятельности группы – обед с руководством, семейные поездки за город, вручение сувениров всем членам группы;
• личное признание руководства – выражение благодарности, письмо на дом, открытки в день рождения.

 Труд  мотивирован максимально только тогда, когда работник может удовлетворить  свои потребности исключительно средством своей трудовой деятельности.

 Мотивированный  труд можно рассматривать как  систему, в которой взаимодействуют следующие элементы:

• потребность(и), которую работник будет удовлетворять;
• благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;
• сам труд как деятельность, как поисковая активность;
• соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда);
• установки в поведении работника как направленность любых проявлений психики и поведения;
• условия жизнедеятельности – внутренние, внешние;
• идеалы человека, его интересы – форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определённые блага. Человек, как правило, всегда может мотивировать свою деятельность, рационально объяснить причины её выбора.

 Для мотивации труда, а по существу для  обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении необходимо:

• определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определённую теорию, объясняющую потребности и интересы человека, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации;
• определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы;
• конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать;
• увязать определённые виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ;
• организовать труд так, чтобы убедить работников в возможности удовлетворения их интересов с доступными издержками физических и моральных сил, времени, восстановления трудоспособности и так далее;
• при приёме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, социализирован, выяснить систему его ценностей;
• доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.