Развитие  рыночных отношений вызывает появление  новых задач, что вызывает необходимость  совершенствования управления. Важно  понимание руководителей гостиниц необходимости постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

     В условиях формирования и функционирования современной экономики не смогла не претерпеть коренных изменений и система менеджмента. На современном этапе развития экономики особое значение приобрела эволюция стратегии туристических и гостиничных предприятий в соответствии со спецификой отрасли и жизненным циклом турпродукта и предоставляемых услуг, а также компьютеризация систем менеджмента и маркетинговых процессов, осуществляемая в рамках новых форм управления ресурсами предприятий индустрии туризма. Отмечая превалирование операционных подходов над стратегическими, следует признать, что существенный импульс получила теория и практика стратегического менеджмента туристических и ресторанно-гостиничных предприятий. Политическая и определенная экономическая стабилизация последних лет способствовали активному переходу от стратегий «выживания» к стратегиям внутреннего роста, в том числе, «стратегии развития рынка» за счет новых турпродуктов и стратегии внешнего роста - «интеграции» и «диверсификации».

     Одной из особенностей управления предприятий  индустрии ресторанно-гостиничного бизнеса стало выделение в качестве ключевого сегмента стратегического менеджмента – инвестиционного и финансового планирования¹⁰.

     Использование западных стандартов в сфере управления персоналом позволило выйти на качественно  новый уровень качества обслуживания. Однако «вестернизация» менеджмента без учетов адаптации его к условиям российского рынка труда привела к возникновению ряда проблем. В частности, важными проблемами кадрового менеджмента является адаптация современных теорий мотивации к реальной практике.

     Итоги проведенных опросов показывают, что ключевым инструментом мотиваций  остается голое материальное стимулирование. В результате коэффициент текучести кадров среди персонала столичных гостиниц достигает 47 %. Особенности управления кадрами на предприятиях туризма во многом связаны с проблемами подготовки кадров для отрасли и недостатками системы туристского образования.

     Важной  современной тенденцией управления предприятиями отрасли стала  компьютеризация систем менеджмента  и маркетинговых процессов, осуществляемая в рамках новых форм управления ресурсами  предприятий индустрии туризма.

     3.1. Проблемы работы с персоналом в гостиничном бизнесе

     Гостиничный бум в Санкт-Петербурге привел к  дефициту обслуживающего персонала. В Москве и Санкт-Петербурге на сегодняшний день сосредоточены практически все отели крупнейших западных операторов, соответствующие мировым стандартам 4 или 5 звезд. Абсолютно все гостиницы этих стандартов имеют очень жесткие требования по уровню оказываемого сервиса. Ежегодно в них проводится аудит качества услуг — от состояния скатертей и матрацев до общения с гостями персонала. Несложно предположить, что требования к сотрудникам таких отелей более чем высокие. Обязательны не только профессиональные качества и опыт работы в гостинице, но и свободное владение одним, а лучше несколькими иностранными языками. Но жесткие требования ведут к неминуемым трудностям с подбором персонала.

     Глобальные  проблемы гостиницы испытывают, прежде всего, с наймом линейного персонала особенно в случаях start-up. Тут есть несколько путей решения задачи. Во-первых, есть сетевые отели с достаточным бюджетом на привлечение сотрудников, которые могут позволить себе масштабное размещение рекламы в СМИ, в метро и постоянное проведение ярмарок вакансий. Таковым, например, является отель Ритц Карлтон. Надо сказать, что эта методика бесспорно эффективна, хотя и требует больших финансовых затрат, а также привлечения дополнительных человеческих ресурсов.

     Те гостиничные операторы, которые не могут себе позволить подобные траты на привлечение линейного персонала, обращаются в рекрутинговые агентства. Тем более, если мы говорим о персонале, который должен владеть иностранными языками и опытом работы в гостиничной сфере.

     Тем не менее, в обоих случаях краеугольным становиться вопрос зарплаты. Серьезная ситуация в плане компенсаций обстоит в гостиницах и с персоналом на ресепшн. Тут серьезную конкуренцию отелям составляют западные компании других сфер бизнеса. Практически в любой международной организации зарплата сотрудников ресепшн превышает уровень оплаты в гостиничной индустрии практически в 2 раза.

     По нашему мнению это исторически сложившаяся ситуация. До 90-го года на всю Россию была одна-единственная гостиница «Интурист», в которой жили иностранцы. Поэтому, когда в 90-х годах стали открываться первые западные отели 5 звезд, туда стояли очереди соискателей. Все хотели работать в западной компании, использовать свой английский язык, людям было интересно соприкоснуться с другим миром и менталитетом. На тот момент и  зарплата в данных отелях была интересная, а на рынке не было альтернативных предложений и других иностранных работодателей. Поэтому ни количественных, ни качественных проблем у отелей с персоналом не было.

     Сейчас  ситуация изменилась. В Россию пришло множество западных компаний. Гостиничный персонал получает предложения о работе в других сферах, так как на рынке цениться гостиничная «школа». И это касается не только линейного персонала, но и среднего менеджмента, и руководящего состава. Так, например, супервайзеры службы приема и размещения или службы обслуживания номерного фонда — это 100% кандидаты на позиции менеджеров в ИКЕЮ, Метро и т.д. А компенсацию в таких организациях предлагают выше. К сожалению, единственное разумное решение, которое возможно предложить при такой ситуации — пересмотреть компенсационную политику гостиничной индустрии.

     Есть  еще одна проблема в подборе низового персонала — длительность этого процесса. Если любой соискатель на позицию, например, официанта, может увидеть объявление о найме на улице, зайти по указанному адресу и приступить к исполнению своих обязанностей в тот же день, то в гостинице он обязан пройти несколько этапов собеседования, а также психологическое тестирование, а потом два или три дня ждать решения. Часто за это время кандидаты уже успевают устроиться на работу. Решение этой проблемы — сокращение временного промежутка между первым звонком соискателю и его выходом на работу.

     Отдельно  стоит сказать о проблеме поиска горничных. В отличие от офисных помещений, уборка гостиниц требует недюжинной физической подготовки. В каждом отеле существуют жесткие стандарты и целый алгоритм уборки — как заходить в номер и что за чем делать, а также строгие ограничения по времени. Уборщицы-старушки не могут выполнять эту работу, а экономически активным слоям населения эта работа не интересна. Наверно тут можно порекомендовать только аутсорсинг услуг, т. е. клининговый бизнес, который уже давно является принятой практикой на западе. В России клининговые компании активно сегодня развиваются в этом направлении.

     Бесспорно важным является и вопрос нематериальной мотивации персонала. Если для руководящих постов — это новые задачи либо продвижение по службе, и с этим все более менее понятно, то на мотивацию линейного персонала стоит обратить особое внимание. Если речь идет о студентах лингвистических и педагогических вузов, то они получают постоянную бесплатную языковую практику, которая для них очень важна. Для других сотрудников весомым фактором может стать система тренингов, которые получают специалисты в международных отелях. Если, в принципе, человек видит свое развитие именно в гостиничной или ресторанной индустрии, и хочет вырасти в супервайзера или управляющего рестораном, либо открыть свой бизнес, то в международном отеле он сможет перенять западный опыт организации бизнеса со всеми его стандартами. А это дорогого стоит, и можно на какое-то время уступить и в зарплатных ожиданиях.

     Тем не менее, надо отметить, если соискатель не хочет связать свою судьбу с гостиничным бизнесом, то мотивировать его бесполезно. Это узкий рынок. Именно поэтому особое внимание стоит уделять привлечению выпускников специализированных вузов.

     АНКОР собрал статистику, которую хотелось бы привести в данной работе¹¹.

     Таблица 1

     Информация  по выпускникам гостиничных, педагогических и лингвистических институтов Санкт-Петербурга в 2006 году

     Цифры достаточно наглядно иллюстрируют ситуацию. Наверно в качестве решения можно предложить практику ряда мировых компаний, таких как Shell или PricewaterhouseCoopers, организующих целые программы по работе со студентами последних курсов институтов. Это позволит не терять специалистов, когда они еще готовы учиться и работать за невысокую компенсацию. Тем более, что по оценкам экспертов к 2010 году количество гостиничных мест в Санкт-Петербурге достигнет 27 000¹² и число занятых в гостиничной сфере может вырасти на 50%.

     3.2. Проблемы менеджмента гостиничных групп

     Чтобы управлять группой, центр должен сообщать сведения о политике, процедурах и других вопросах отдельным гостиницам, которые в свою очередь должны передавать центру информацию, запросы и др. В тесно интегрированной группе отдельные отели должны также поддерживать связь друг с другом. Если не установлена и не поддерживается в порядке надежная связь, это может препятствовать эффективности работы группы и получению преимуществ. Деятельность может замедляться, и это может привести к потере дохода или дополнительным расходам с напрасно потраченным временем и усилиями при выяснении недоразумений и при возможном возникновении антагонизма.

     Какой бы ни была степень централизованного  руководства и контроля отдельных  подразделений, необходим контроль работы гостиниц и бронирования отелей для обеспечения выполнения решений группы и возможности учета показателей отдельных гостиниц. Если не существует четкого и эффективного механизма контроля, гостиницы могут действовать в ущерб интересам группы и неблагоприятно влиять на ее производственные показатели в целом. Однако комплексный механизм контроля может вызвать диспропорциональность расходов и оказать неблагоприятное влияние на инициативу и производственные показатели гостиниц, а также всей группы¹³.

     Работа  группы вызывает появление своих  собственных расходов из-за потребности  в связи и контроле и из-за предоставления гостиницам централизованных услуг. Если должны быть реализованы преимущества работы в группе, совершенно ясно, что эти дополнительные расходы должны перевешиваться выгодами, которые они вызывают, если должна принести более высокую доходность, чем это получилось бы у отдельных гостиниц при независимом управлении ими.    При расширении группы гостиниц существует больше возможностей выбора решений, которые нужно выполнить. Некоторые функции и товары, которые закупаются разными гостиницами, могли бы быть более экономически выгодными, если бы их предоставляли внутренние поставщики. Например, департамент недвижимости группы гостиниц мог бы нанять на постоянную работу не только персонал по общему содержанию, но также дизайнера, электрика, водопроводчика и плотника. Нужно сказать (замечание относится к 1990-м гг.), что группы гостиниц имеют тенденцию скорее рассматривать способы привлечения профессионалов извне, чем принимать на работу больше специалистов.

     Основная  проблема, с которой сталкиваются при работе групп,   это разрыв связей между отдельными гостиницами и главным офисом. Это может быть вызвано различиями в стиле и культуре руководства между отдельной гостиницей и группой в целом или разногласиями между центром и гостиницей по конкретному вопросу. Это разногласие иногда может превратиться в неприкрытую враждебность со стороны менеджеров и персонала в гостинице по отношению к руководящему персоналу группы.

     Заключение

     Гостиничный сектор рынка коммерческой недвижимости Санкт-Петербурга в настоящее время  активно развивается. Это в первую очередь связано с тем, что  конкуренция в других секторах коммерческой недвижимости растет, а доходность снижается. Реализующиеся многочисленные проекты должны компенсировать недостаток номерного фонда. Ожидаются не только количественные, но и качественные изменения рынка. В ходе развития гостиничного сектора должна стабилизироваться стоимость гостиничных номеров и выработаться стандарты качества обслуживания для каждой категории гостиниц.

     На  данный момент в Санкт-Петербурге на тысячу жителей приходится около  пяти гостиничных номеров, в то время  как в Амстердаме – 35, в Вене – 26, в Берлине – 14, Праге – 13, Москве – 10. При более высоких показателях  обеспеченности, номерной фонд европейских  городов продолжает увеличиваться за счет строительства новых отелей. Средняя по городу стоимость гостиничных услуг составляет $290 в сутки и продолжает увеличиваться, что, в первую очередь, вызвано недостатком качественного номерного фонда в Санкт-Петербурге. Наиболее ощутим дефицит гостиниц категории «четыре» и «три звезды», которые ориентированы на туристов со средним достатком и предлагают качественные услуги по доступным ценам. В последние годы гостиницы все чаще включают в состав многофункциональных комплексов, что позволяет минимизировать риски их создания.