При управлении затратами можно применять две основные системы учета: учет полной производственной себестоимости и метод директ-костинга. В прошлом метод учета полной себестоимости широко использовался в плановой экономике для принятия управленческих решений в условиях полной загрузки производственных мощностей и отсутствия ценовой конкуренции. Однако в настоящее время сложно спрогнозировать загрузку производства, так как наличие заказов напрямую зависит от спроса, а спрос, в свою очередь, — от цены. Метод директ-костинга дает возможность определить взаимосвязь объема производства и себестоимости продукции и услуг. Выявление данной взаимосвязи дает ответы на очень важные вопросы, стоящие перед руководством:

      - какой объем производства необходим  для покрытия постоянных расходов;

      - какова величина прибыли или  убытка при том или ином  объеме производства.

      Основой директ-костинга является разделение затрат на постоянные и переменные. Исходя из указанной классификации, можно выделить два направления управления затратами:

      - управление постоянными затратами;

      - управление переменными затратами.

      При построении системы управления затратами  не достаточно определить круг мероприятий по их сокращению, необходимо разработать механизм ежедневного контроля за их величиной. Для этого на ИООО «Аладэн» необходимо разработать систему планирования и контроля затрат, которая включала бы следующие этапы:

      - составление годового плана, в  основе которого должны лежать данные по предполагаемым заказам, расчет производственной мощности предприятия и возможностей размещения заказов на других предприятия;

      - составление плана доходов, исходя из предполагаемого объема заказов и стоимости нормо-часа;

      - составление плана расходов с выделением прямых и косвенных расходов;

      - прямые затраты должны планироваться исходя из загрузки предприятия, постоянные — на основе данных штатного расписания, договоров и других документов.

      Важным  моментом при планировании затрат является их правильное разделение на прямые и косвенные, так как это позволит более четко понимать взаимосвязь объема производства и финансового результата. Годовой план должен составляться с разбивкой по месяцам.

      Определение фактических данных по доходам и  расходам и их сопоставление с плановыми показателями необходимо осуществлять ежемесячно. Таким образом, у руководства будут находиться данные о финансовом положении и динамике затрат, что поможет оперативному контролю и позволит принимать своевременные решения.

      Управление  затратами по центрам ответственности  и сопоставление их с доходами по данным центрам позволит выявить проблемные подразделения, а также более жестко и оперативно контролировать руководителей подразделений, повысит уровень ответственности руководителей, даст возможность оценить роль и место подразделений в производственном процессе.

      3.2. Направления повышения конкурентоспособности продукции

      Полноценное управление конкурентоспособностью неразрывно связано с созданием организационной  структуры управления. Наиболее характерными недостатками традиционно существующих организационных структур управления конкурентоспособностью являются:

      - их направленность на управление только качеством;

      - ориентированность преимущественно на стадию производства продукции.

      Таким образом, не происходит достаточной  концентрации функций по управлению конкурентоспособностью продукции на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Отсюда назревает необходимость в создании специализированного органа, осуществляющего управление конкурентоспособностью продукции.

      Организационная структура управления конкурентоспособностью продукции должна характеризоваться следующими признаками:

• состав служб и подразделений управления;
• перечень задач и их распределение между службами и подразделениями;
• состав и направление движения информационных потоков и документопотоков.

      Выделение организационной структуры управления конкурентоспособностью на ИООО «Аладэн» обеспечит координирование действий всех подразделений, участвующих в формировании конкурентоспособности и создаст предпосылки для более рационального сочетания связей элементов системы по вертикали и горизонтали, позволит руководству заниматься стратегическими вопросами, поиском оптимальных путей их достижения, освободив от решения оперативных задач по достижению конкурентоспособности.

      При построении центра управления конкурентоспособностью важно определить круг основных структурных подразделений, обеспечивающих выполнение функций управления. Разработка внутренней оргструктуры центра управления конкурентоспособностью (ЦУК) является сложным вопросом, требующим следующей последовательности операций:

• определение основных задач и функций данного подразделения в области управления конкурентоспособностью;
• интеграцию однородных функций;
• определение порядка подчиненности между составными элементами оргструктуры;
• определение места этого подразделения в общей оргструктуре предприятия;
• перераспределение информационных потоков.

      Наиболее  общей задачей центра управления конкурентоспособностью является управление, мониторинг, координация и планирование работ по повышению конкурентоспособности разрабатываемой продукции. Помимо этого работа центра предполагает управление конкурентоспособностью продукции на последующих стадиях жизненного цикла продукции.

      Для реализации комплекса задач, направленных на развитие, координацию и мониторинг конкурентоспособности, целесообразно выделить ряд важнейших функций:

• Исследовательская функция.
• Планово-экономическая функция.
• Мотивационная функция.
• Координационная функция.
• Функция инспектирования и контроля качества.

          Персонал, наделенный подобными функциями, должен выполнять роль методического и исследовательского ядра по руководству формированием, внедрением и развитием системы управления конкурентоспособностью продукции.

      Вместе  с тем функции инспекции и  контроля качества, должны быть расширены  за счет привлечения ряда программ и задач, реализуемых существующими отделами стандартизации, надежности, метрологии, испытательной базы. Таким образом, с одной стороны, будет иметь место значительное уменьшение удельного веса общей оргструктуры организации и последующая реальная экономия от сокращения штата сотрудников, и, с другой стороны, концентрация и объединение усилий на комплексное решение задач по совершенствованию конкурентоспособности разрабатываемой продукции.

      Самый надежный путь удовлетворения потребностей в товарах - повышение качества.

      Качество является одним из важнейших факторов конкурентоспособности продукции в условиях усиления конкурентной борьбы за рынки сбыта.

      Повышение качества продукции ИООО «Аладэн» является важнейшим путем увеличения эффективности производства. Эффективность производства определяется соотношением полученных результатов и произведенных затрат. Повысить эффективность можно двумя путями: снижением издержек производства или повышением общественной значимости результатов труда, которая может возрастать не только за счет увеличения количества продукции, но и вследствие повышения ее качества. Первый путь имеет определенные границы, второй - практически не ограничен.

      Повышение качества продукции есть процесс, ориентированный  на наиболее полное удовлетворение потребностей в данной продукции, который включает в себя улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также создание и освоение качественно новых ее видов.

      Рост  качества продукции имеет ограничители двоякого рода: научно-технические  достижения и производственный потенциал  общества, обусловливающий величину затрат совокупного общественного труда, необходимых на создание и использование продукции. Обществу небезразлично то количество труда, которое требуется на создание конкретной продукции и удовлетворение ею общественной потребности. С экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества изделий, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами. Высокое качество продукции - свидетельство достижения максимальной экономии труда на удовлетворение определенной потребности за счет оптимизации затрат труда на стадиях изготовления и потребления продукции.

      По  мере снижения качества продукции возрастает необходимость дополнительных затрат труда в обществе на удовлетворение соответствующей потребности. Так, при снижении надежности и срока службы обуви возрастают расходы на ее ремонт.

        Повышение качества обеспечит заметную экономию средств ИООО «Аладэн». Несмотря на первоначальные затраты, экономия средств настолько велика, что предприятие может пересмотреть цены на свои товары в сторону их понижения, что значительно повышает их конкурентоспособность, увеличивая долю этих товаров на рынке с сохранением и даже ростом прибыли. Увеличение вложений в повышение качества продукции на 2% на стадии ее проектирования дает прирост прибыли на 20%. Окупаемость вложений в повышение качества продукции составляет около 900%.

      Такие два аспекта продукции как качество и количество в определенных пределах взаимозаменяемы в удовлетворении общественных потребностей. Отдельная единица продукции с данным уровнем качества способна удовлетворить единичную потребность. Весь объем удовлетворяемой потребности в данной продукции определяется произведением ее количества на уровень ее качества. Таким образом, заданный объем потребностей можно удовлетворить меньшим количеством продукции при более высоком ее качестве.

      В большинстве случаев улучшение  качества стимулирует рост объемов  потребления, а следовательно, и  производства. Это обусловлено тем, что новое, более высокое качество не только создается для удовлетворения более высокой потребности, но и изменяет характер уже имеющихся потребностей или порождает новые и дает импульсы развитию общественного производства и повышению уровня жизни людей.

      Существует  ошибочное мнение, что при дефиците продукции ее качество отходит на второй план, т.к. покупается все, что производится. Но продукция низкого качества не может уменьшить дефицит, т.к. способна удовлетворить конкретную потребность далеко не полностью по всей совокупности потребительских свойств и на короткий срок, если снижаются такие показатели качества, как сохраняемость и долговечность.

       Повышение качества эквивалентно росту объема выпускаемой  продукции без дополнительных затрат ресурсов. Эффективность вложений, направленных на повышение качества продукции, примерно в 2 раза выше эффективности затрат на увеличение объема ее производства.

Рисунок 3.2. Система управления повышением  
конкурентоспособности продукции ИООО «Аладэн»

      Примечание. Источник: собственная разработка 

      Развитый  товарный рынок решает проблему качества просто: товар низкого качества не находит потребителя. В этих условиях качество продукции - главный показатель ее конкурентоспособности.

     Управление  ростом конкурентоспособности продукции  ИООО «Аладэн», можно представить в виде системы, основанной на научном подходе (рисунок 3.2).

     Стратегия роста конкурентоспособности продукции ИООО «Аладэн« должна охватывать мониторинг, анализ, оценку конкурентоспособности продукции предприятия, планирование конкретных мероприятий в части роста конкурентоспособности, их реализацию, контроль и мотивацию. Цель стратегии – устойчивый долгосрочный рост конкурентоспособности продукции предприятия.