Планирование и контроль маркетинговой деятельности торговых предприятий

Содержание

 

Введение……………………………………………………………………...……4

1 Организация управления маркетингом торгового предприятия………….....7

1.1 Создание  организационной структуры розничного  предприятия………....7

1.2 Типы организационных  структур в розничной торговле………………....10

1.3 Особенности  управления персоналом в розничной  торговле……….……18

2 Планирование и контроль маркетинговой деятельности

торговых  предприятий…………………………………………………………..20

2.1 Планирование  маркетинговой деятельности на  предприятиях торговли..20

2.2 Контроль  маркетинговой деятельности торгового  предприятия…...…….23

Заключение…………………………………………………………..……….…..28

Список использованных источников……………………………………….…..30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Рынок – это сложный механизм, который развитие которого идет в соответствии с законами экономики и обладающий сложной иерархически построенной структурой. Рынок влечет в свою сферу миллионы юридических и физических лиц, которые вступают в отношения купли-продажи. Для того чтобы разобраться в действии механизма рынка, понять, чего ждать предпринимателю от рыночной ситуации - выгоду или разорение, необходимо обеспечить информативность рынка и предсказуемость его развития. Предприниматель заинтересован в ограничении стихийности рыночных процессов, в том, чтобы рынок был упорядочен, а рыночные операции основывались на определенных научных принципах, которые смогли бы оптимизировать затраты и планировать прибыль.

Еще в  начале 20-го века были разработаны основы этой науки, показывающей, как нужно управлять рыночной деятельностью, чтобы с минимальным риском добиться максимальных результатов, как регулировать некоторые рыночные процессы, чтобы обеспечить себе лидерство на рынке, и как, наконец, нужно изучать рынок, чтобы не действовать «пальцем в небо», а представлять себе четкую картину действий. Эта наука и отрасль прикладной деятельности получили название маркетинга. В деятельности предприятия маркетинг проявляется через несколько направлений, а именно: товар, цена, сбыт, продвижение.

Формирование  реальных схем управления организационной  и хозяйственной деятельностью  предприятий следует осуществлять исходя из принципов эффективного менеджмента, используя базовые положения  законодательства. Практическая реализация этих задач осуществляется в рамках единого замкнутого процесса управления, включающего идентификацию, учет, оценку эффективности использования имущества  предприятий, планирование мероприятий  по повышению эффективности, оценку возможностей корпоративной поддержки планируемых мероприятий и реализацию мероприятий. Организационная деятельность - это часть управленческой деятельности, задачей которой стоит обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям плодотворно работать вместе, а также позволяет обеспечивать работу всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.д.). Организационная деятельность включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.

Организационная деятельность предприятий является основной частью общей экономической работы. Анализ организационной деятельности является научной основой принятия управленческих решений в бизнесе, поскольку для их обоснования необходимо выявлять и прогнозировать существующие и потенциальные проблемы, коммерческие и финансовые риски, определять воздействие принимаемых решений на уровень рисков и доходов субъектов хозяйствования. Это объясняет актуальность выбранной темы исследования.

Маркетинговый план - один из важнейших результатов  маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор  и содержание; обзор текущей маркетинговой  ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение  предполагаемых прибылей и убытков  и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана.

Составляя план маркетинга, трудно предусмотреть  все непредвиденные обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе работы. Поэтому контроль за выполнением  намеченного плана маркетинговой  деятельности должен стать обязательным аспектом работы фирмы.

Контроль  маркетинговой деятельности - это  оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых  мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для компании, последствия могут быть непредсказуемыми. Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятия, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис.

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей управления маркетинговой деятельности розничного торгового предприятия.

В соответствии с целью были поставлены следующие  задачи:

- изучение создания организационной структуры розничного предприятия;

- рассмотрение  типов организационных структур в розничной торговле;

- изучение  особенностей управления персоналом  в розничной торговле;

- изучение  планирования маркетинговой деятельности  на предприятиях торговли;

- изучение контроля маркетинговой деятельности торгового предприятия.

Объектом  исследования данной курсовой работы является деятельность по управлению маркетингом в торговом предприятии.

Предметом исследования данной курсовой работы является управление маркетинговой  деятельности розничного торгового  предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Организация управления маркетингом торгового предприятия

 

1.1 Создание организационной структуры  розничного предприятия

 

В наше время розничная торговля - это дело очень сложное. Многие американские торговые фирмы расширяют свою деятельность, выходят на новые рынки, открывают множество магазинов, иногда по всему земному шару. Организация деятельности работников и контроль за товаром и работой торговых предприятий становится все более сложной задачей [3, с.524].

Организационная структура предприятия определяет задачи, возлагаемые на конкретных работников, распределение обязанностей между ними и ответственности. Для того чтобы построить организационную структуру, необходимо, прежде всего, определить задачи, которые предстоит решать компании.

Задачи  торговой компании подразделяются на четыре категории:

- стратегический  менеджмент;

- управление  товаром;

- управление магазинами;

- административный менеджмент, или операции.

За правильное выполнение каждого типа задач отвечают отдельные менеджеры. Например, решения по стратегии розничной торговли принимают в основном руководители высшего звена: исполнительный директор, президент, вице-президенты и совет директоров, представляющий интересы акционеров.

  Ответственность за исполнение стратегических планов, задачи по закупкам товаров и управлению магазинами возлагаются на оперативных менеджеров, принимающих решения, от которых напрямую зависят показатели деятельности предприятия.

Административные  менеджеры занимаются составлением планов, разработкой различных процедур и предоставлением информации в помощь

оперативным менеджерам. Административную поддержку  обеспечивают специалисты по управлению персоналом, финансам, бухгалтерскому учету, информационным системам управления, рекламе и маркетинговым исследованиям.  
 Организационная структура должна соответствовать стратегии предприятия. В стремлении минимизировать количество управляющих, большинство решений принимается корпоративными менеджерами, работающими в штаб-квартире. Такая централизация бывает очень эффективной в том случае, если региональные различия в потребностях покупателей небольшие.

При создании организационной структуры розничного предприятия определяют политику и функции (задачи), а также распределяют ресурсы, полномочия, ответственность и вознаграждение для того, чтобы эффективно и результативно удовлетворять потребности целевого рынка, сотрудников и руководства. Далее показано, насколько разнообразны потребности, которые должен принимать во внимание розничный торговец при планировании и оценке организационной структуры [11, с. 368].

Факторы, которые необходимо изучить при  планировании и оценке организационной  структуры розничного предприятия [15, с. 145]:

- Потребности  целевого рынка;

- Достаточно  ли персонала (продавцов, работников  службы доставки, кассиров для  того, чтобы поддерживать обслуживание  клиентов на должном уровне?;

- Можно ли  назвать персонал знающим и  вежливым?;

- Хорошо  ли обслуживаются помещения магазина?;

- Удовлетворяются  ли особые потребности покупателей  магазинов-филиалов?;

- Насколько  быстро учитываются меняющиеся  потребности?;

- Потребности  сотрудников;

- Представлены  ли работникам возможности проявить  себя на занимаемых должностях?;

- Существует  ли в фирме четко разработанная  и последовательная программа  продвижения по служебной лестнице?;

- Могут ли  сотрудники участвовать в процессе  принятия решения?;

- Являются  ли каналы коммуникации (передачи  информации) фирмы всем известными  и доступными?;

- Довольны  ли сотрудники своей работой?;

- Насколько  ясна и понятна взаимосвязь  между властными полномочиями  сотрудников и ответственностью?;

- "Выращивает" ли фирма собственные руководящие  кадры?;

- К каждому  ли сотруднику относятся справедливо?;

- Вознаграждается  ли хорошая работа?;

- Потребности  руководства;

- Насколько  легко нанять и удержать компетентный  персонал?;

- Насколько  четко определены процедуры работы  с персоналом?;

- Отчитывается ли каждый сотрудник только перед одним начальником?;

- Может ли каждый менеджер надлежащим образом контролировать то количество сотрудников, которое ему подотчетно?;

- Есть ли в отделах фирмы адекватная поддержка работы персонала (например, компьютеризированные отчеты, исследования рынка и реклама)?;

- Правильно ли определены уровни организационной структуры?;

- Согласованы ли планы организации?;

- Есть ли у сотрудников мотивация к работе?;

- Достаточно ли низок уровень невыходов на работу?;

- Существует ли в организации система преемственности, так чтобы замена сотрудников проводилась упорядоченно и последовательно?;

- Обладает ли организация достаточной гибкостью, чтобы приспособиться к изменениям вкусов покупателей и/или тенденциям регионального развития?;

Как правило, розничное предприятие терпит поражение, если ее организационная структура не удовлетворяет потребностям нынешнего целевого рынка, независимо от того, насколько хорошо учитываются потребности сотрудников и руководства. Поэтому организационная структура, направленная на снижение затрат путем централизованных закупок, - в результате чего предприятие становится нечувствительным к различиям во вкусах покупателей в разных географических регионах, - наверняка будет неудачной. Многие розничные компании выполняют аналогичные задачи и функции (закупки, ценообразование, выкладка товаров и их упаковка), но организовать выполнение этих функций можно по-всякому, сделав основной упор на потребностях покупателей, сотрудников и руководства [13, с. 311].

 

1.2 Типы организационных структур  в розничной торговле

 

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер [22, с. 70].

Согласно  этой концепции организационные структуры в розничной торговле делятся на:

- линейные;

- функциональными.

В линейной организационной структуре (табл. 1) разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная  организационная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная организационная структура управления широко используется мелкими и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [10, с. 212].

Таблица 1 Линейная организационная структура

 

Область применения функциональной организационной структуры очень широка (табл. 2) - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.

Современная организационная структура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда.

При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения [9, с. 425].