Планирование и контроль маркетинговой деятельности торговых предприятий

Таблица 2 Функциональная оргструктура

 

Линейно-функциональная организационная структура (табл. 3) обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Линейно-функциональной организационной структурой иногда называют линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений по выполняемым ими функциям. Однако, двойное наименование определяет двойственность структуры, и линейно-функциональная организационная структура, на наш взгляд, это структура и с линейными структурными подразделениями, и с функциональными структурными подразделениями, последние имеют горизонтальные связи с линейными структурными подразделениями.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

 

Таблица 3 Линейно-функциональная оргструктура

 

Потребность в применении дивизиональной структуры (табл. 4) возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических

процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация  по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - мультидивизионная организация;

- по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;

- по обслуживаемым территориям - региональная специализация;

- по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - рыночная структура управления;

- по видам продукции и регионами, в которых ее продают - глобальная продуктовая структура

- по регионам и видам продукции - глобальная региональная структура.  

 

Таблица 4 Дивизиональная оргструктура

 

Структуризация  организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали [8, с. 334].

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления [7, с. 203].

Структуры органического типа ориентируются  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.

Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные  структуры. Такие структуры формируются  при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления приведены в таблице 5.

 

Таблица 5 Сравнительная характеристика иерархического

и органического типов управления

 

В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.

Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур (рис. 1), является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархии выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы [4, с. 128].

 

Рисунок 1 Гибкая оргструктура

 

Такие оргструктуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.

В рыночных условиях появляются новые формы  интеграции предприятий диверсифицированного типа. Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.

1.3 Особенности управления персоналом  в розничной торговле

 

Ситуация  с человеческими ресурсами на розничном предприятии имеет специфические особенности. Большое количество неопытных сотрудников, длинный рабочий день, сотрудники всегда на виду, большое количество работников, занятых неполный день, а также изменчивость потребительского спроса. Эти факторы часто приводят к тому, что наем, укомплектование кадрами и контроль за работниками превращаются в чрезвычайно сложную задачу [14, с. 318].

Самая большая  проблема с персоналом для многих розничных фирм - это недостаток опыта у сотрудников. В торговле существует потребность в многочисленной рабочей силе, поэтому часто нанимают людей с небольшим опытом или  вообще без него. Для некоторых  новичков место в розничной компании - это их первая "настоящая" работа. Людей в эту сферу привлекает то, что они могут найти работу недалеко от дома; к тому же для работы в розничной компании на должности  кассира, упаковщика, сотрудника на складе и т.д. не требуется высшего образования, специального обучения или особой квалификации. Отсюда высокая текучесть кадров, недобросовестная работа, опоздания  и прогулы.

Работа  в розничной торговле подразумевает  длинный рабочий день, а иногда приходится работать в субботу и  воскресенье, что отпугивает многих потенциальные работников. В настоящее  время существует устойчивая тенденция  к удлинению часов работы магазинов, так как люди, делающие покупки  всей семьей, и работающие женщины  могут приходить в магазин  только по вечерам и в выходные. Поэтому во многих розничных фирмах должно быть, по меньшей мере, две  смены сотрудников, работающих полный день [2, с. 463].

В розничной  торговле работники всегда на виду у покупателей. Поэтому при отборе и обучении персонала особое внимание нужно обращать на поведение и  внешность. К сожалению, некоторые  мелкие розничные торговцы не понимают важности этих факторов. Из-за длинного рабочего дня в магазинах фирмы нередко вынуждены нанимать сотрудников на неполный день. Во многих супермаркетах больше половины персонала заняты неполный день, что часто вызывает проблемы. Некоторые из таких сотрудников бывают ленивыми, часто опаздывают, прогуливают или вообще уходят с работы, в отличие от коллег, занятых полный рабочий день. Это значит, что за ними необходим строгий контроль.

И наконец, возможны проблемы планирования, связанные  с колебаниями потребительского спроса в зависимости от времени  дня, дня недели или сезона. Например, многие потребители делают основные покупки в супермаркетах в четверг, пятницу и субботу. Поэтому возникает вопрос: сколько сотрудников должно быть в магазине с воскресенья по среду и сколько с четверга по субботу? Изменение спроса в течение дня и в разные сезоны также влияет на планирование. Иногда в магазинах покупателей особенно много, и тогда каждому сотруднику, включая бухгалтера и управленцев, приходится работать в торговом зале [5, с. 197].

Как правило, розничные торговцы должны учитывать следующее:

- процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов;

- сотрудники должны воспринимать вознаграждение как должное;

- моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого количества сотрудников, занятых неполный рабочий день;

- между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты, особенно если первым придется заменять вторых.

В розничной  торговле существуют большие возможности  сделать карьеру, доступные женщинам и представителям национальных меньшинств, и такое явление, как "стеклянный потолок", здесь встречается реже, чем в других отраслях. Тем не менее в этом направлении еще  многое предстоит сделать.

2 Планирование и контроль маркетинговой деятельности

торговых  предприятий

 

2.1 Планирование маркетинговой деятельности на

предприятиях  торговли

 

Маркетинговое планирование - один из важнейших элементов  управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой деятельности фирмы распадается на отдельные, не связанные между собой «кусочки» (при этом какие-то кусочки будут  дублироваться различными подразделениями, а какие-то вовсе не будут выполнены) [2, с. 266].

Под планированием  маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и  процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о  будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом  более общего понятия - системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль.

Планирование  маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации  планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных  компаний различен: иногда он лишь немного  шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и  продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь  плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой [6, с. 118].

В общем  случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как  правило, годовых и более детальных  планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение  бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом  и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Обычно они отвечают за производственно-сбытовую деятельность по определенному товару (товарной группе или продуктовой  линии). Для подразделений СХЕ  он не разрабатывается. В то же время  отдельные позиции стратегического  плана (затраты на маркетинг, объем  продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений  СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический  план маркетинга, как правило, разрабатываемый  на 3-5 и более лет, описывает главные  факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут  воздействовать на организацию, а также  содержит долгосрочные цели и главные  маркетинговые стратегии с указанием  ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый  план характеризует сложившуюся  маркетинговую ситуацию, описывает  стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению. Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который  детализирован в гораздо большей  степени.