Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия

                  Министерство науки и образования Украины

                       Сумский государственный университет

                                          кафедра экономики 
 
 
 
 

                               Курсовая работа

по дисциплине «Потенциал предприятия: формирование и оценка »

на тему:

«Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия» 
 
 

Выполнила:        студентка гр. Е-61

                                                                                                 Олишевская Т.С. 

Проверил:          Таранюк Л.Н. 
 
 

                                                Сумы 2010 

    Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1. Основные теоретические аспекты реинжиниринга …………………….....4
1. Определение реинжиниринга бизнес-процессов ……………………..4
2. Объект реинжиниринга…………………………………………………6
3. Обоснование необходимости реинжиниринга………………………...8
2. Методологические подходы………………………………………………..11
1. Общие принципы проведения процессов реинжиниринга………….11
2. Роль информационных технологий в реинжиниринге……………….15
3. Организация реинжиниринга бизнес-процессов……………………...20
3. Практические рекомендации по реинжинирингу бизнес-процессов…….24
1. Основные ошибки, возникающие во время реинжиниринга………....24
2. Общие сведения об ООО «Диксиком»………………………………..31
3. Анализ существующих бизнес-процессов ООО «Диксиком»………..32
4. Проект перепроектировки бизнес процессов для ООО «Диксиком»..33

Выводы…………………………………………………………………………..37

Список  литературы……………………………………………………………..38 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Вступление 

   В условиях глобализации бизнеса и  повышенного влияния внешней информационной среды, предприятия совершенно разных сфер деятельности пытаются ответить на один и тот же вопрос: как, имея в распоряжении одни и те же ресурсы и технологии, что и у конкурентов, достичь преимущества и стать лидером на рынке. На первый план все чаще выходит не так само внедрение новых технологий в бизнес-процессы предприятия, как умение эти технологии применить с максимальной отдачей, увидеть в них новые возможности для бизнеса.

   Реинжиниринг  бизнес-процессов предприятия –  это возможность увеличить отрыв от конкурентов в плане затрат, качества, уровня сервиса и т.д. Актуальность темы реинжиниринга, на мой, взгляд, очевидна, так как выживание на рынке, а если пойти дальше – доминирование на нем, увеличение эффективности деятельности – приоритетные цели для любой компании. Реинжиниринг – одна из историй успеха в развитии бизнеса. И это не просто красивый лозунг. Когда-то его приемы считались революционными, но сейчас они широко распространены и сыграли важную роль в успехе многих компаний.

   Перед написанием данной работы ставились  следующие задачи:

• Раскрытие сущности понятия реинжиниринга бизнес-процессов и анализ необходимости его применения в современных условиях;
• Анализ существующей методологии организации и проведения реинжиниринга бизнес-процессов предприятия;
• Определение факторов успеха реинжиниринга и анализ основных ошибок возникающих в процессе его проведения.

 
 
 

    1. Понятие реинжиниринга  бизнес-процессов

    1.1 Определение реинжиниринга  бизнес-процессов

    Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», до сих пор по праву считающуюся «классикой жанра».

    Так что же все-таки называют реинжинирингом бизнес процессов, словом, на сегодня  уже крепко укрепившимся в сознании всей бизнес-структуры?  Первое, на что  нужно обратить внимание – это ориентация на бизнес-процессы. Нет реинжиниринга подразделений, отделов или предприятий. Реинжиниринг четко указывает нам на процесс, а точнее бизнес-процесс. Именно такое понимание реинжиниринга является правильным потому, что именно бизнес-процессы задают форму для осуществляющих их подразделений и предприятий, а не наоборот. Эту причинно-следственную связь ни в коем случае нельзя нарушать, иначе реализация реинжиниринга с ориентацией на что угодно, но не на процессы, заведомо обречена на провал. Но не достаточно просто ориентироваться на процессы, из которых состоит вся деятельность предприятия. Нужно понимать, что Реинжиниринг не улучшает процессы – он заменяет их новыми, принципиально новыми; реинжиниринг не улучшает компанию – он перестраивает ее заново, повышая её экономическую эффективность в десятки и больше раз. И как ни парадоксально это звучит, но реализация реинжиниринга на предприятии не всегда связана с колоссальными вложениями средств, хотя часто вложения действительно необходимы. Отсутствие прямой связи реинжиниринга с затратами на него вызвано тем, что бизнес-процесс, это нематериальная категория, и часто требует в большей степени непрямолинейного, творческого мышления, чем прямых материальных затрат.

    Разные  авторы по-разному дают определение реинжинирингу бизнес-процессов, но все они сходятся в том, что объект реинжиниринга – это бизнес процесс, а цель и результат – это значительное, скачкообразное повышение эффективности работы предприятия, в результате воздействия на процессы, формирующие его деятельность.

    Ю.Ф. Тельнов, автор книги «Реинжиниринг  бизнес-процессов. Компонентная методология» дает следующее определение реинжинирингу:

    Реинжиниринг  бизнес-процессов  – творческая деятельность коллективов специалистов, вырабатывающих концепцию бизнес-процессов с использованием передовых информационных технологий, которые обеспечивают резкое повышение эффективности деятельности предприятия». [3,с.74]

    М. Хаммер и Дж. Чампи дают несколько  иное определение термину реинжиниринг:

    Реинжиниринг бизнес-процессов – это принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности. [1,с.52]

    Принципиальный, радикальный и кардинальный – вот те слова, которые наиболее полно характеризуют реинжиниринг.

    В принципиальность переосмысления заложено игнорирование существующих принципов  и стереотипов в осуществлении  процессов, потому что зачастую именно они сковывают предприятие и не дают двигаться вперед. Формирование новых принципов происходит в процессе реинжиниринга, и часто осуществляется неосознанно, как логический и неотвратимый его результат.

    Радикальность изменений означает создание новых  процессов, в корне отличающихся от старых. Это не  просто, так как нет определенного алгоритма для выполнения этих изменений, и это еще раз напоминает нам, что успех реинжиниринга зависит от умения руководителя мыслить непрямолинейно, умения находить скрытые для остальных возможности в ведении бизнеса.

    Кардинальные  улучшения подразумевают достижение часто невообразимых результатов, которые повышают темпы, эффективность, условия работы, уровень сервиса  и качества на сотни и тысячи процентов. Но высокая эффективность реинжиниринга сравнима со сложностью его реализации. Отваживаясь на этот шаг, предприятия часто рискуют занимаемым на рынке положением и достигнутыми преимуществами и результатами. Реинжиниринг бизнес-процессов не простой путь – это путь наибольшего сопротивления. 

1.2 Объект реинжиниринга

    «Любая компания на самом деле состоит из процессов: они представляют собой ее деятельность». М. Хаммер, Дж. Чампи.

    «Процессы – это первооснова организации, это способ, которым компания создает  ценность для своих потребителей». [22,с.34]

    Ориентация  реинжиниринга на процессы уже сама по себе определяет последние, как его  объект. Реинжинирингу подвергаются не структурные или функциональные отделы предприятия, а работы, выполняемые  его сотрудниками. По сути бизнес-процессы – это дороги, ведущие предприятие к назначенной цели – будь-то получение прибыли, или захват лидерства на рынке, или выживание и уверенность в завтрашнем дне. А проблема в том, чтобы выбрать наиболее ровную и короткую дорогу, в то время, как конкуренты то и дело будут спотыкаться и падать, идя по сложному, длинному, но зато давно знакомому им пути.

    Недооценка  бизнес-процессов, как инструмента  достижения цели приводит к невозможности  серьезного отрыва от конкурентов, даже при наличии серьезных источников привлечения средств. Причиной этого является недостаточность покупки новейшего оборудования, найма действительно квалифицированных кадров и т.п., потому что все это доступно и большинству конкурентов. Но взглянем на процессы – они не продаются в магазинах, их не делают на заводах, а, следовательно, их нельзя купить. [22,с.34]

    Большинство менеджеров или собственников предприятий  заинтересованы в достижении более  высоких результатов в деятельности их предприятий и активно стараются  что-то улучшить. Но смотрят они при этом не на процессы, а на их следствия – различные подразделения, технологии, персонал предприятия. Ведь никто не станет спорить, что вы сначала определяете, что и как хотите производить, а потом уже строите или арендуете соответствующие цеха, покупаете оборудование и нанимаете нужный вам персонал, обознанный в нужной вам сфере, а не наоборот.  Почему же так происходит, что после всего этого акцент вдруг падает лишь на следствия, порождаемые основной целью создания предприятия? Так происходит потому, что это путь наименьшего сопротивления. Процессы на большинстве предприятий не то, что не имеют четких границ, они зачастую даже не имеют названий, и что самое страшное – за них никто не несет четкой ответственности, потому как большинство процессов структурируются и выполняются пошагово, разбиваясь и расщепляясь на составляющие, что значительно замедляет темпы и качество их исполнения.[1,с.48]

    Подводя итог, нужно сказать, что недооценка значимости отдельных бизнес-процессов  это практически то же самое, что  и прямое отрицание основных постулатов бизнеса, таких как достижение высокой конкурентоспособности, минимизация издержек и максимизация прибыли, повышение запаса прочности предприятия на рынке, повышение рентабельности предприятия и т.д. Так как именно бизнес-процессы являются путями реализации этих постулатов, и достижения конкретных целей предприятиями.  

1.3 Обоснование необходимости реинжиниринга

    Существует  ли реальная необходимость в проведении реинжиниринга бизнес-процессов  на предприятии? Нельзя дать однозначный ответ на этот вопрос, так как он зависит от множества конкретных обстоятельств: сферы деятельности предприятия, его структуры и организации, внешних экономических условий и т.п.

    Но  есть и то общее в широком спектре  различных предприятий, что не зависит от каких-то конкретных условий функционирования. Этим общим, по моему мнению, является то, что позитивный экономический эффект от потенциально возможного проведения реинжиниринга бизнес-процессов не будет лишним ни одной компании, особенно если взять во внимание то, что многие проекты реинжиниринга не связаны ни со значительными рисками ни с серьезными инвестициями. Поэтому на поставленный вопрос, скорее всего, следует ответить да, чем нет.

    Существует  множество факторов, определяющих инициативу проведения реинжиниринга на предприятии. Но самый главный и значимый фактор — это успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью реинжиниринга, и, соответственно, стимул или страх, порожденный этими успехами. Вторым по важности из этих инициирующих факторов является генеральный директор или главный менеджер, который видит перспективу, порождаемую радикальными изменениями и развитием. [5,с.128].

    В случае наследования примера конкурентов  все более или менее ясно, потому как уже не нужно «изобретать  велосипед», его уже изобрели до вас. Но проведение реинжиниринга в такой ситуации не выведет вас в лидеры, а лишь даст возможность догнать соперников, но не более. Это вынужденный реинжиниринг,  необходимость в нем, при наличии реальных возможностей для его реализации, даже не будет обсуждаться.

    Кардинально другой взгляд на необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов  получаем в условия конкурентного  равновесия с позиции высшего  управляющего звена предприятия. При  таком раскладе уже не за кем следовать, не за кем повторять. Для успешной реализации принципов реинжиниринга необходимо видение и понимание возможностей и перспектив роста (не только количественного, но в равной степени и качественного) компании, что для большинства менеджеров очень затруднительно. Именно поэтому, подбирая управленческие кадры нужно в первую очередь обращать внимание на психологические особенности: умение мыслить нестандартно, способность рисковать и отказываться от старых устоявшихся правил во имя успеха. В обратном случае, максимум, на что можно рассчитывать – это движение где-то в середине поезда, но никак не впереди.