Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия

    Реинжиниринг  предлагает радикальные, коренные изменения  методов ведения бизнеса, и поэтому страх перед неизвестностью – это неизбежная реакция сотрудников предприятия на проведение реинжиниринга. Руководство должно убедить работников в необходимости реинжиниринга или даже заинтересовать и заставить их способствовать его проведению.

    Часто во время проведения реинжиниринга  обнаруживается, что для его проведения необходимо нарушать, давно устоявшиеся  правила и традиции компании, например, перепроектировка иерархической структуры  предприятия может вызвать сопротивление  менеджеров высшего и среднего звена изменению их статуса и передаче части полномочий более низкому управленческому уровню. Сопротивление управленческого звена это еще более серьезная проблема, чем сопротивление работников, поэтому до полного ее разрешения не стоит даже думать об успешном проведении реинжиниринга.

    Невозможно  провести реинжиниринг бизнес-процессов  предприятия при этом, не задев  ничьих интересов. «Лес рубят – щепки  летят» – к сожалению, эта пословица  полностью применима к реинжинирингу. Реинжиниринг не приносит пользу всем без исключения. Одних работников устраивает их теперешнее положение и изменений они всячески избегают, для других не останется места в новых бизнес-процессах, третьим нужно будет осваивать новые приемы работы, четвертым придется взять на себя больше обязанностей и ответственности и так далее. Невозможно радикально перестроить бизнес-процессы фирмы и в то же время всем угодить. Попытка добиться этого либо отсрочит реинжиниринг, либо превратит его в постепенные изменения, что по сути уже не будет реинжинирингом.

    И, наконец, руководство должно мотивировать сотрудников к выполнению новых  бизнес-процессов, формировать и  укоренять новые ценности и убеждения. Менеджеры должны обучать  работников работать в новых условиях, обеспечивать необходимыми инструментами, оказывать необходимую поддержку и вознаграждать за понимание и выполнение новых обязанностей.

    Как видим для успешного проведения реинжиниринга, человеческий фактор нужно  учитывать на всех уровнях предприятия. Создание положительного настроя на изменения у всего кадрового состава предприятия – один из краеугольных камней успеха реинжиниринга.

    Вторая  группа ошибок, препятствующих проведению реинжиниринга, связана с неправильным подходом к его организации. Указанный  перечень, по моему мнению, отражает наиболее существенные и наиболее часто возникающие в процессе реинжиниринга ошибки.

    Одной из таких ошибок является неспособность  фокусировать усилия на перепроектировке бизнес-процессов. Многие предприятия  не могут увидеть свою деятельность с точки зрения процессов, они пытаются произвести реинжиниринг отделов, участков, но не процессов, которые те выполняют. Естественно, что такой подход не может радикально изменить подход к ведению бизнеса, а, следовательно, не может существенно повысить его эффективность. Ранее уже упоминалось о важности ориентации реинжиниринга именно на процессы, так как они являются первопричиной формирования всей инфраструктуры предприятия, а не наоборот. Поэтому попытка реорганизовать структуру предприятия врядли приведет к серьезным изменениям выполняемых ею процессов. В тоже время нельзя не согласиться, что структура предприятия в процессе реинжиниринга претерпит изменений, и может быть, что весьма значительных, но это будет уже следствием перепроектировки процессов, а не ее причиной. К тому же попытки провести реинжиниринг отдельного подразделения это еще одна распространенная ошибка. Узкая постановка задачи ограничивает так же и возможности для достижения успеха, при этом теряется сама суть реинжиниринга, как достижения кардинальных улучшений критических показателей эффективности. Изменения должны охватывать всю деятельность предприятия, создавать такие процессы, которые бы гармонично взаимодействовали между собой. Внедрение же одного, даже сверх эффективного процесса может слабо отразиться на общей эффективности деятельности предприятия, кроме того, он может не вписаться в уже существующие процессы и это заметно понизит положительный эффект от его внедрения.

    Еще одним неверным подходом к реинжинирингу  является попытка скорректировать, улучшить уже существующий процесс, а не заменить его новым. Тем не менее, такой подход часто применяется, потому что страх перед неизвестностью заставляет придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем. Кроме того, существующая инфраструктура, как правило, поддерживает старые процессы и кажется, что гораздо разумнее усовершенствовать их, чем создавать по-новой. Такая постепенность, отмечают М. Хаммер и Дж. Чампи,  – путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.

    Еще одной причиной неудачи может  быть недостаточная приоритетность реинжиниринга, когда внимание руководства  рассеивается на множестве других программ и кампаний. В этом случае все  усилия могут оказаться напрасными из-за инертности людей, их склонности сопротивляться изменениям. Сотрудники смиряться только когда осознают, что руководство твердо намерено провести реинжиниринг и что это его первоочередная задача на данный момент.

    Успешное  проведение реинжиниринга требует времени, причем времени лучших сотрудников компании или даже привлечения специалистов извне. Экономия на ресурсах для реинжиниринга недопустима, так как, во-первых: ставит под угрозу весь проект реинжиниринга, а во-вторых, дает сигнал его главным исполнителям о том, что для высшего руководства реинжиниринг не является чем-то важным и относиться к его проведению можно соответственно. Следует также заметить, что для того чтобы оптимально обеспечивать проведение реинжиниринга ресурсами, необходимо постоянно отслеживать его продвижение и анализировать потребность в них.

    Реинжиниринг  бизнес-процессов никогда не проводится снизу вверх. Необходимость инициации  его проведения должна исходить от высшего уровня руководства, а не от среднего или нижнего. Такую необходимость обуславливает, во-первых, неспособность менеджеров среднего или нижнего звена посмотреть на ситуацию в целом и, исходя из этого – продумать какие процессы были бы более эффективны для предприятия. Хотя, как правило, они лучше других видят узкие проблемы своих отделов и способствуют мелким улучшениям в их работе. Во-вторых, практически все бизнес-процессы выходят за организационные границы, и эффективное их преобразование требует намного более широких полномочий, чем у отдельных менеджеров среднего звена. По этой причине они могут даже препятствовать проведению реинжиниринга, так как изменения в бизнес-процессах могут затронуть их власть и полномочия, сделать их будущее неочевидным. Для того чтобы избежать такого поведения персонала необходимо жестко управлять всем процессом сверху, мотивировать и убеждать сотрудников в необходимости изменений.

    Еще одной критической ошибкой в  проведении реинжиниринга является недостаточная целеустремленность руководства и желание довести  его до конца. Это приводит к преждевременному свертыванию проекта, чаще всего из-за появления первых трудностей. Такое поведение объясняется природой человека – страхом потерять уже достигнутые наработки. Но бывает, что компании прекращают перепроектировку процессов в ответ на достижение первых успехов. Все тот же страх перед неизвестностью заставляет отказаться от проведения значительных изменений.

    Как и поспешное свертывание реинжиниринга, затягивание работ связанных  с ним – это тоже одно из преград  для успешной его реализации. Постоянное ожидание изменений держит сотрудников в напряжении, создавая условия для текучести кадров. К тому же затягивание работ по перепроектировке бизнес-процессов и длительное отсутствие результатов еще больше усугубляют негативный настрой персонала, что негативно сказывается на показателях эффективности деятельности компании.

    И, наконец, компаниям твердо решившим провести реинжиниринг, необходимо спланировать весь проект так, чтобы с одной  стороны  обеспечить комплексность  его проведения, а с другой – не слишком распылять внимание между перепроектировкой многих бизнес-процессов. Даже если в необходимости реинжиниринга нуждается сразу несколько процессов, как зачастую и бывает, одновременная их перестройка может привести к путанице и потере контроля над ситуацией, что крайне не желательно во время проведения реинжиниринга.

    Для обеспечения успешности реализации проектов реинжиниринга необходимо четко представлять, как минимум, перечисленный перечень возможных  трудностей и ошибок и постоянно контролировать весь процесс. В тоже время нужно осознавать и то, что в конкретных ситуациях может возникать намного более широкий спектр их вариаций.

    Подводя итоги нужно сказать, что, несмотря на наличие множества подводных  камней, обнаруживающихся во время проведения реинжиниринга на конкретных предприятиях, существует много примеров успешного его проведения. В основном такой опыт сконцентрирован в развитых странах с устоявшейся рыночной экономикой, но в последнее время распространение идеи реинжиниринга все чаще приводит к успешным попыткам проведения реинжиниринга и в странах СНД. С одной стороны это вызвано практической необходимостью успешно конкурировать на рынке, с другой – развитием информационной среды и психологической необходимость двигаться вперед, основываясь на прогрессивных принципах ведения бизнеса. 

     3.2 Общие сведения о предприятии 

    Общество  с ограниченной ответственностью «Диксиком» возникло на рынке рекламы с 3 июля 2003 года. Предприятие является юридическим  лицом и имеет полагающиеся атрибуты: расчетный счет в банке, печать, юридический адрес - Украина, Сумская область, Сумы, улица Кирова, 25.

    Часы  работы предприятия с 8.00 до 19.00 в будние дни, с 8.00 до 17.00 по выходным дням.

      Данное предприятие имеет в  своем распоряжении 4 сотрудников: директор, бухгалтер, дизайнер и работник мастерской.

    Основная  сфера деятельности фирмы «Диксиком» - широкоформатная печать: рекламные плакаты,  вывески, наклейки на окна или на транспортные средства, а также любая другая сопутствующая продукция.

    Изобразим организационную структуру предприятия «Диксиком» на схеме (рис.1.1):

    Рис. 3.1 – Организационная структура ООО «Диксиком» 

    При этой организационной структуре  каждый работник вносит свой вклад  в функционирование предприятия  и выполняет следующие функции:

• Директор – устанавливает контакт и заключает договор с заказчиком, после чего его исполнение осуществляется остальными сотрудниками фирмы, ведет контроль работы остальных сотрудников предприятия и т.д.
• Бухгалтер – ведет учет доходов и затрат на предприятии, составляет учет фондов предприятия, ведет начисление заработной платы, т.е. ведет контроль финансовой деятельности предприятия, а также его финансовых результатов.
• Дизайнер – визуальное оформление рекламной продукции, составление их эскизов для дальнейшей установки и принятия в печать.
• Работник мастерской – печать и установка рекламной продукции, а также выполнение других сопутствующих работ.

    После заключения контракта с заказчиком и подписание договора с обеих  сторон, сроки исполнения условий  указываются в договоре, но зачастую не превышают 1-2 дней.  

    3.3 Анализ существующих бизнес-процессов ООО «Диксиком» 

    Для успешного проведения реинжиниринга  необходимо прежде все выбрать наиболее важные бизнес-процессы, которые возможно наиболее реально и эффективно оптимизировать. Для ООО «Диксиком» это следующие процессы:

• процесс материально-технического обеспечения, в том числе формирование производственных запасов;
• процесс взаиморасчетов с клиентами;

    Эти процессы для данного предприятия  можно назвать проблемными, так как они не организованы на должном уровне и из-за них часто возникают внеплановые затраты или недополучение прибыли,  что по сути одинаково негативно влияет на эффективность деятельности предприятия.

    Приведу описание существующих процессов.

    Процесс материально-технического обеспечения. Фирма имеет нескольких поставщиков материалов, основная масса из которых находится в Киеве. Время получения партии материалов, в зависимости от типа необходимого материала, и следовательно от поставщика данного материала, лежит в интервале от 3-4 до 7-10 дней. Причем львиная доля этого времени затрачивается на оформление заказа, получение счета, его оплату и организацию доставки в Сумы. Кроме этого, часто возникают задержки, что прерывает производственный процесс и негативно отражается на эффективности предприятия и его способности незамедлительно выполнить заказ, что в свою очередь подрывает имидж фирмы. Как видим, данный процесс нельзя назвать высокоэффективным, и поэтому он требует перепроектировки.