Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия

    Сегодня вместе и по отдельности действуют 3 силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой  пугает большинство директоров и менеджеров. Называют эти силы «три К» (С): клиенты (customers), конкуренция (competition), изменения (changes)» .

    Воздействие этих сил еще раз заставляет директоров и менеджеров задуматься о необходимости  проведения реинжиниринга.

    Не  стоит даже говорить о том, что  сейчас желания клиента явно преобладают над желаниями производителя. «Клиент всегда прав» – гласит давно известное неписаное правило бизнеса. И это правило сейчас актуально как никогда раньше, потому что не получив должного качества или сервиса, клиент следующий раз отправится к другому производителю, который в силах более полно удовлетворить его возможности. С тех пор как минули времена, которые мы называем «массовый рынок», власть клиентов или потребителей возросла до практически безграничных пределов, что позволило им диктовать качество, сроки поставки, уровень сервиса и так далее. И, несмотря на все эти изменения, ни одна приличная компания не может позволить себе терять клиентов, потому что это не только потеря прибыли, но и что еще более страшно – потеря имиджа. С каждым днем потребители создают новые потребности, новые запросы, и успех конкуренции, следующей силы, претерпевшей значительных изменений, всецело зависит от возможности компании удовлетворить их.

    Наше  время – время рыночной экономики  – характеризирует высокий уровень конкуренции. На сегодняшний день любой рынок представляет собой множество диверсифицированной продукции, каждая разновидность которой занимает определенную нишу на этом рынке. Причем диверсификация осуществляется не только за счет прямого изменения качеств и характеристик продукции, а и за счет сроков гарантии, уровня послепродажного обслуживания и тому подобных рычагов. Поэтому в таких условиях чрезвычайно важно быть на шаг впереди конкурентов, создавать запас прочности своей конкурентоспособности. А на достижение подобных целей как раз и направлен реинжиниринг бизнес-процессов.

    Кроме того, изменился и сам характер изменений – из-за глобализации экономики изменения протекают  намного быстрее, чем раньше, жизненный  цикл новых товаров сокращается в разы или даже десятки раз. Появление новых революционных технологий смещает позиции на рынках самым неожиданным образом. В этих сложных условиях каждая компания должна внимательно следить за изменениями во внешней среде и корректировать своё поведение с их учетом. И конечно идеальное решение проблемы – это самому стать источником изменений и заставить конкурентов следовать за собой. И опять на помощь приходит реинжиниринг бизнес-процессов.

2. Методологические  подходы

2.1 Общие принципы  проведения процессов реинжиниринга

    Несмотря  на неясность того, как необходимо проводить реинжиниринг в определенных конкретных компаниях и условиях, существуют определенные и вполне четкие очертания присущие всем процессам  реинжиниринга. Наиболее полно выделили эти характерные черты М. Хаммер и Дж. Чампи. Они приводят следующий перечень характеристик бизнес-процессов, с которыми предприятия сталкиваются после проведения реинжиниринга:

• объединение нескольких должностей в одну;
• самостоятельное принятие решений работниками;
• выполнение этапов процесса в естественном порядке;
• разработка разных процессов для различных ситуаций;
• выполнение работы там, где это наиболее логично;
• сокращение уровня контроля работы;
• сокращение количества сверяющей работы;
• появление должности единого контактного лица – спецменеджера;
• одновременное сочетание преимуществ централизации и децентрализации;

    Как видим, бизнес-процессы после реинжиниринга  направлены на минимизацию объема непродуктивной, не создающей ценность работы –  всевозможных форм проверок и контроля. Многие директора и менеджеры не могут осознать тот факт, что иногда затраты времени и труда на проверку и контроль работников превышают потери, к которым могло бы привести отсутствие проверок. Кроме того, осуществление такого контроля, как правило, отвлекает и не только контролера, но и работника, что приводит к остановке работы.

    Большинство компаний в наше время работают на заложенном в свое время еще Адамом Смитом принципе – принципе разделения труда. Но сейчас подобный подход нельзя применить к абсолютно всем технологическим процессам и видам работ. «Современные проблемы с эффективностью компаний – неизбежные последствия фрагментации процессов». [1,с.48] Большое количество разнообразных отделов выполняют работу по фрагментам, что сильно тормозит общий процесс. Часто оказывается, что для выполнения всей работы сразу (или, по крайней мере, ее части) достаточно всего один человек или небольшая команда. Это позволяет возложить ответственность за работу на людей, которые ее выполняют, а не распылять ее между множеством отделов. Кроме того, такой подход способствует развитию работников – они не зацикливаются на одном виде работ, постоянно обучаются и совершенствуют свои навыки по всему ходу выполнения процесса, а не в одной конкретной операции. У такого способа выполнения процесса есть несколько преимуществ. Во-первых, повышается взаимозаменяемость работников: усилия команды прикладываются там и тогда где, они больше всего необходимы, и работникам не приходится ожидать своей очереди, если где-то происходит задержка, так как каждый в отдельности владеет процессом целиком. Во-вторых, сокращается время перехода от одной операции к другой, так как работники работают в команде и контролируют выполнения всего процесса сразу. В отдельных случаях даже стираются четкие рамки между операциями: некоторые проходят параллельно друг другу, некоторые частично-параллельно, но в любом случае все работы выполняются согласованно, что позволяет значительно снизить количество ошибок и нестыковок.

    Еще одним неотъемлемым элементом реинжиниринга  является необходимость принятия решений самими работника или «командами процессов». В условиях работы с процессом целиком, работник или команда сталкивается с определенными трудностями, решение большинства из которых не составляет труда и без привлечения менеджеров или экспертов. Такой подход с одной стороны экономит время менеджеров, а с другой – время работников, что позволяет минимизировать непродуктивные затраты.

    Как уже упоминалось выше, в большинстве  компаний процессы структурированы и выполняются линейно по фрагментам в различных отделах. У этого, уже по праву традиционного подхода, есть еще один существенный недостаток – составляющие процесса часто выполняются в нелогичной, неэффективной последовательности. Выполнение же процесса одной командой или работником исключает этот недостаток, так как весь процесс целиком контролируется одной организационной единицей – человеком или командой.

    Важным  недостатком существующей бюрократической  системы является ее жесткость и  нежелание подстраиваться под отдельные ситуации. Это значит, что многие компании разрабатывают один шаблон определенного процесса и пользуются им не зависимо от условий и исходных данных. Например, заявки на получение кредита от физического лица, к примеру – на небольшую сумму, и от крупной компании на большую сумму, рассматриваются по одной и той же схеме. Проводится оценка кредитоспособности клиента, определяется возможная сумма и ставка по кредиту, производятся юридические формальности и т.п. Все это действительно необходимо в отношении большой компании, которая собирается вложить эти деньги в оборот. Это порождает риски,  а большая сумма кредита вынуждает тщательно оценивать их. Но в отношении отдельного человека, который хочет купить новый холодильник, данный процесс можно заметно упростить по понятным соображениям: риски и сумма кредита минимальны. Это еще один принцип проведения реинжиниринга – компания должна разработать несколько вариантов одного и того же процесса для различных ситуаций, для того чтобы минимизировать затраты труда и времени, а следовательно – денег.

    Еще один фактор успеха для любого предприятия  – это его управленческая структура. Структура управления предприятием может быть или централизованной или децентрализованной. И первый, и второй метод организации управления имеет как свои плюсы, так и недостатки. Реинжиниринг бизнес-процессов предлагает совместить положительные стороны обоих подходов. Такое совмещение стало возможным благодаря современным информационным технологиям. Использование единых онлайновых баз данных различными отделами способствует слаженной работе всей компании и минимизации нестыковок и ошибок. Постоянная связь и подотчетность региональных офисов центральному штабу позволяет сохранить автономность структурных единиц и в то же время поддерживать обратную связь с главным управляющим органом, что в свою очередь открывает широкие возможности для координации и корректировки их действий.

    М. Хаммер и Дж. Чампи также предлагают создание новой должности в процессе реинжиниринга. Это должность так называемого «спецменеджера». «Действуя как буфер между сложным процессом и клиентом, спецменеджер выступает в качестве лица выполняющего весь процесс, даже если это не так. Этот механизм полезен, когда этапы процесса слишком сложны или разбросаны по разным местам, так что их невозможно интегрировать для выполнения одним человеком или даже небольшой командой. Чтобы работать на этой должности – отвечать на вопросы клиентов и решать их проблемы, - спецменеджеру нужен доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются реальные исполнители процесса, и возможность связываться с этими людьми, чтобы получать ответы и дальнейшую помощь в случае необходимости. Иногда спецменеджеров называют особо уполномоченными представителями по обслуживанию клиентов». [1,с.85]

    И хотя данные принципы, в общем, характеризируют  бизнес-процессы после реинжиниринга, эффективное его проведение в  компании это не слепое следование вышеуказанным принципам, так как  иногда они противоречат друг другу, иногда их внедрение нецелесообразно или вообще может принести вред. Реинжиниринг бизнес-процессов это в какой-то степени творческий процесс, требующий изобретательности, проницательности и рассудительности. 

2.2 Роль информационных  технологий в реинжиниринге

    Одна  из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как стратегического инструмента – это растущая роль новых технологий практически в каждой сфере деятельности организации, а также растущая мощь этих технологий.

    Информационные  технологии порождают массу новых  возможностей для реализации старых процессов, и распознать, увидеть эти возможности – первоочередная задача реинжиниринга бизнес-процессов. Зачастую информационные технологии используются для автоматизации существующих, а не для проектирования качественно новых бизнес-процессов. Это объясняется с одной стороны нежеланием рисковать, а с другой – неспособностью увидеть новые варианты применения информационных технологий. Стоить заметить, что второй фактор имеет намного большее значение, чем первый.

    Для того чтобы понять потенциал современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно использовать образ мышления, который часто вызывает трудности у деловых людей, потому что обычно этому не учат в школах бизнеса. Большинство руководителей владеет дедуктивным типом мышления, то есть им хорошо удается распознать проблему и оценить варианты ее разрешения. Но применение информационных технологий к реинжинирингу бизнес-процессов требует индуктивного мышления – способности сначала найти действенное решение, а потом уже искать под него проблемы, о существовании которых руководство компании может и не догадываться. Например, до изобретения и начала массового выпуска копировального аппарата компанией Xerox, никто не подозревал, что он окажется настолько необходим людям. Более того, фундаментальные исследования того времени показали, что проект обречен на провал, и компания IBM отказалась от покупки предложенных ей компанией Xerox патентов. Продолжив свои попытки выйти на рынок, вскоре в Xerox осознали, что их продукция способна удовлетворять совершенно новые потребности, которых до этого не существовало, и за счет этого проект оказался не то что не провальным, а напротив – чрезвычайно прибыльным. «Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима», – сказал по этому поводу Алан Кей, свободный исследователь в Apple Computer.

    Применение  доступных информационных технологий может быть многогранным, и ограничено лишь широтой человеческого видения их возможностей. Но на сегодняшний день уже разработаны основные варианты их применения в реинжиниринге бизнес-процессов:

• использование совместных баз данных;
• применение экспертных систем;
• применение глобальных компьютерных сетей;
• применение систем поддержки принятия решений.

    Использование совместных баз данных позволяют  многим пользователям одновременно работать с одной и той же информацией, хранящейся в онлайновой базе данных. Еще одним плюсом такого обмена информацией  является более высокий уровень слаженности в работе различных функциональных отделов. Например, во время проектирования новой продукции, когда разные ее составляющие разрабатываются параллельно, информация постоянно «стекается» в единую базу данных, и проектировка постоянно корректируется в соответствии с продвижением всех направлений работы. Это позволяет избежать большинства нестыковок и ошибок на этапе сборки нового изделия; при этом экономится и время и деньги на решение проблем, которых удалось избежать благодаря использованию единой базы данных.

    Применение  экспертных систем позволяет специалистам широкого профиля принимать решения  и решать задачи, которые без их использования могут решаться только специалистами узкого профиля и  экспертами в определенных областях. Обычно экспертная система – это набор инструкций, который позволяет пользователю справиться со сложной задачей. Экспертные системы имеют ряд преимуществ:

• дают возможность снизить затраты на оплату труда в связи с привлечением менее квалифицированных специалистов, а так же уменьшения штата персонала;
• позволяют одному человеку выполнять весь процесс целиком, снижая при этом число ошибок и задержек, возникающих в процессе взаимодействия между людьми.

      Связь между удаленными пользователями  и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию, игнорируя при этом любые географические ограничения. Применение глобальных компьютерных сетей, например всемирной сети Интернет, дает возможность проведения онлайн- конференций и совещаний, мгновенного получения информации от географически отдаленных от центрального офиса подразделений и т.д. Использование компьютерных сетей на локальном уровне позволяет полностью исключить некоторые фрагменты процесса, например запросы, ожидание ответа и передачу документов из одного отдела в другой. Одним из примеров применения сетевой технологии может служить реинжиниринг системы материально-технического снабжения, когда поставщики, пользуясь графиком производства и информацией о состоянии запасов клиента, сами оформляют заказы на необходимые комплектующие и вовремя отгружают их на склады клиента. Такой подход к тому же, снижает затраты клиента на хранение запасов и предотвращает излишнее замораживание средств в запасах.