Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия

    Процесс взаиморасчетов с клиентами. Данный процесс является проблемным из-за очень важного его недостатка: он создает условия для появления и роста дебиторской задолженности. Борьба с дебиторской задолженностью – проблема многих предприятий. Для ООО «Диксиком» она стоит особенно остро из-за сложившихся неблагоприятных экономических условий в Украине. Высокие темпы инфляции и замораживание оборотных средств – основные причины, которые вынуждают к реинжинирингу процесса взаиморасчетов с клиентами. 

    3.4 Проект перепроектировки бизнес процессов для ООО «Диксиком» 

    Как уже говорилось выше, для реинжиниринга  было отобрано два наиболее важных и проблемных процесса: процесс материально-технического обеспечения и процесс взаиморасчетов с клиентами.

    Процесс материально-технического снабжения необходимо перепроектировать таким образом, чтобы максимально сократить время доставки и повысить надежность терминов поставки. Это позволит уменьшить производственные запасы и минимизировать риски остановки производства из-за их нехватки. Данный процесс можно спроектировать следующим образом.

    Отобрать  поставщиков, которые зарекомендовали  себя, как наиболее надежные и работать только с ними. Создать базу данных, которая будет отражать количество всех типов материалов на складе предприятия  на начало рабочего дня, а также информацию о необходимости каждого типа материалов на ближайшие 3 дня. Исходную информацию для такой базы данных получить очень просто, так как объем запасов предприятия редко превышает недельную необходимость; плановую необходимость можно получить путем анализа объемов текущих заказов, которые ввиду достаточно длительного производственного процесса выполняются в течении нескольких дней. Количество мелких заказов несложно спрогнозировать исходя из их количества в ближайшем прошлом, то есть, используя метод экстраполяции. Для эффективной работы бизнес-процесса информацию в базе данных необходимо обновлять каждый день.

    Далее используя сеть Интернет, необходимо наладить постоянный доступ отобранных поставщиков к базе данных. Суть нового процесса снабжения в том, что поставщики проверяют информацию, подаваемую ООО «Диксиком» в базу данных, и, исходя из возможных для себя сроков поставки и состояния запасов ООО «Диксиком», сами доставляют необходимое количество материалов в Сумы с минимальным запасом в 2-3 дня. Оплата производится безналичным банковским переводом после получения и оприходования запасов. Построенный таким образом процесс с одной стороны выгоден для ООО «Диксиком», так как теперь:

• меньше средств «замораживается» в запасах;
• уменьшаются затраты времени и средств на организацию заказов материалов;
• повышается надежность поставок и снижается риск остановки производства;

    а с другой стороны – для каждого  конкретного поставщика, так как:

• поставщик получает постоянного клиента, который в новом процессе закупает конкретный тип материала только у него.

    Кроме указанных преимуществ, такая постановка процесса материального обеспечения  повышает ответственность поставщика перед потребителем. Это происходит из-за того, что клиент переходит  для него в разряд постоянных. С другой стороны поставщик уверен в своевременной оплате, так как клиент не хочет терять такого рода поставщика.

    Второй  проблемный процесс ООО «Диксиком» – процесс взаиморасчетов с клиентами. У предприятия постоянно накапливается дебиторская задолженность. Это происходит из-за того, что выполнение заказов происходит до их оплаты, что фактически является кредитованием клиентов, и приводит опять таки к «замораживанию» оборотных средств. Не существует так же обязательного условия хотя бы частичной предоплаты заказа. Из-за этого возникает риск отказа от заказа вообще, что иногда и происходит.

    Процесс можно значительно изменить путем  введения договоров, которые бы четко  формулировали права и обязанности  сторон, включая и условия оплаты. Введение штрафов, неустоек, и что важно документации, которая будет иметь юридическую силу, будет стимулировать клиентов оплачивать предоставленную продукцию вовремя, в соответствии с условиями договора. Это позволит с одной стороны отсеять заведомо нацеленных на задолженность клиентов, а с другой – сократить дебиторскую задолженность фирмы в разы. В данном случае старый процесс практически не изменяется, и можно вообще отрицать, что такое изменение вообще является реинжинирингом, но в то же время эффективность процесса заметно возрастает, то есть поставленная цель достигается.

    Проанализировать  и оценить эффективность внедрения  предложенных бизнес-процессов можно  с помощью следующих показателей. (табл. 3.1)

    Таблица 3.1 –  Показатели для сравнения  эффективности существующих и перепроектированных бизнес-процессов

    Для анализа используется стандартная  бухгалтерская отчетность: баланс (форма 1) и отчет о финансовых результатах (форма 2). Оценить прогнозное изменение  данных показателей после внедрения новых бизнес-процессов достаточно сложно из-за отсутствия исходных данных и необходимости их прогнозирования. Такая оценка не была бы достаточно точной, поэтому проводить ее целесообразно по факту внедрения изменений. 
 
 
 

    Выводы 

      В данной работе исследованы научно-теоретические аспекты сущности и методологии проведения реинжиниринга бизнесов-процессов, как метода кардинальной перепроектировки бизнеса предприятий. Проанализированы современные подходы к практической реализации реинжиниринга бизнес-процессов, определенны особенности и технология его осуществления. Раскрыта сущность бизнесов-процессов, как объекта реинжиниринга, показана необходимость его ориентации именно на бизнес-процессы.

      В работе также приводится анализ изменений  параметров внешней среды, к числу которых относится и глобализация информационного экономического пространства,  и связь этих изменений с актуальностью реинжиниринга для большинства предприятий.

      Обосновано  что деятельность предприятия формируют  его бизнес-процессы, а не линейно-функциональная структура. Показана необходимость ориентировки этих процессов на создание конечной потребительской стоимости и минимизацию непродуктивных затрат, которые не участвуют в ее создании путем снижения объема контрольно-сверочных работ.

      Проведен  детальный анализ наиболее распространенных ошибок во время осуществления реинжиниринга, а так же предложены практические рекомендации по минимизации их негативного  эффекта. В процессе анализа определено, что существует два наиболее существенных фактора возникновения таких ошибок: кадровый и организационный.

      В третьем разделе курсовой работы проведен анализ бизнес-процессов ООО  «Диксиком» и разработаны практические рекомендации к перепроектировке наиболее проблемных процессов. 
 
 

Список  литературы:

1. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287 с.
2. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: учеб. Пособие для вузов / Медынский В.Г., Ильдеменов С.В., под ред. Проф. В.А. Ирикова. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 414 с.
3. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология / Тельнов Ю.Ф. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 320 с.
4. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса / Уткин Э.А., ЭКМОС, М-1998;
5. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Майк Робсон, Филип Уллах
6. Реинжиниринг бизнес-процессов / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько издательство: Эксмо, 2007 г. – 592 стр.
7. Менеджмент организации: Учебное пособие/ под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 1995.
8. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ. – 1995.
9. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. –  Пер.  с  англ.  –М.: Дело, 1993.
10. Главинская Л.Т. Экономический менеджмент. Учебное пособие. – Калининград, КГТУ, 1998. – 133с.
11. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2002.
12. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1998.
13. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции: Учебное пособие. –М.: ГАУ, 2001.
14. Холл Дж., Розентал Дж., Вэйд Дж. Как заставить реинжиниринг работать. – М.: Джеран, 2002.
15. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. –  Пер.  с  англ.  – М.: Дело, 1993.
16. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998;
17. Шапот М.Д. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: ЦРДЗ, 1996.
18. Совин Г.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? //  Управление компанией, №6, 2002г.
19. Черемных О.Н. Реинжиниринг: в чем его польза? // ANT Management, 2003.
20. Верникова Г.В. Что такое реинжиниринг // Деньги, №9, 2002.
21. Колесников С.Н. Зарисовки с натуры на тему реинжиниринг бизнес-процессов в России // Коммерсант, №10, 2002.
22. Реинжиниринг и псевдо-реинжиниринг или как достичь желаемого в изменениях / Журнал «Рынок и капитал», №21-22 (69-70) 2000г. \
23. Практика. Реинжиниринг. Дмитрий Баюра, "ИнвестГазета", N13, 30 марта – 5 апреля 2004.
24. Материалы сайта http://www.management.com.ua