Особенности процесса реинжиниринга хозяйственного развития предприятия

    Любое предприятие в процессе своей деятельности постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения на всех уровнях. Часто приходится выбирать оптимальное решение среди нескольких вариантов, характеризирующихся разными уровнями риска и результативности. Системы поддержки принятия решений позволяют разработать несколько возможных сценариев развития ситуации и вычислить оптимальные решения и действия. С точки зрения реинжиниринга, подобные системы приносят пользу в случае делегирования прав по принятию решений на низшие уровни управления. Стандартная бюрократическая система сковывает процесс принятия решения необходимостью наличия письменных заявлений и разрешений. Делегирование же полномочий по принятию решений самим пользователям процессов или исполнителям этих решений экономит время менеджеров высшего звена и значительно сокращает время принятия решений, а, следовательно, и их реализации. В тоже время качество принимаемых решений не снижается благодаря применению систем поддержки принятия решений.

    М. Хаммер и Дж. Чампи, говоря об успехе проведения реинжиниринга,  в который раз подчеркивают необходимость нарушать правила. При этом как следствие – рождаются новые правила ведения бизнеса. Приведем их в таблице 2.1.

Таблица 2.1 –  Влияние информационных технологий на правила ведения бизнеса

    В эру постоянных перемен и быстрого научно-технологического прогресса, для  того чтобы обогнать конкурентов  необходимо постоянно отслеживать потенциал технологий. Необходимо находить новаторские применения новым или уже известным технологиям, чтобы значительно изменить существующие бизнес-процессы. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

    Таким образом, информационные технологии являются неотъемлемым элементом реинжиниринга  и их роль в создании новых бизнес-процессов  сложно переоценить. Но следует так  же и заметить, что применение показанных возможностей информационных технологий само по себе еще не является реинжинирингом, и требует изобретательности и находчивости. 

2.3 Организация реинжиниринга  бизнес-процессов

    Реинжиниринг  бизнес-процессов представляет собой  творческую деятельность коллективов  специалистов, вырабатывающих новые  концепции осуществления бизнес-процессов  с использованием передовых информационных технологий с целью существенно  повысить эффективность функционирования предприятия.

    К проектным коллективам, осуществляющим реинжиниринг, предъявляются следующие  требования.

• Образование руководящего комитета для поддержки и контроля проекта реинжиниринга, возглавляемого лидером проекта. Участие представителей высшего звена управления на всех этапах реинжиниринга, которые отвечают за выработку и реализацию решений по проекту.
• Непрерывное планирование и контроль над работой по реинжинирингу бизнес-процессов со стороны управляющего комитета.
• Совместная работа пользователей бизнес-процессов и команд реинжиниринга по определению содержания перепроектируемых бизнес-процессов.
• Междисциплинарный характер состава участников команд реинжиниринга, включающих представителей всех взаимодействующих в бизнес-процессе подразделений.
• Полное или существенное отвлечение участников команд реинжиниринга от основной работы на период реализации проекта.
• Создание ясных документов, определяющих проектные цели, ресурсы, ограничения и достижения (технико-экономического обоснования и технического задания).

    Участниками проекта реинжиниринга бизнес-процессов  являются следующие организационные  структуры и лица [3,с.76]:

• Руководящий комитет;
• Лидер проекта;
• Пользователи бизнес-процессов;
• Команды реинжиниринга бизнес-процессов;
• Методологический центр;

    Руководящий комитет, является контрольно-распорядительным органом, который выделяет ресурсы  на осуществление проекта реинжиниринга, проводит контроль над его выполнением  в соответствии с запланированным  графиком работ, и фиксирует достигнутые  результаты на всех этапах реализации проекта.

    Руководящий комитет возглавляет лидер проекта  – менеджер высшего звена управления, который возглавляет проект реинжиниринга  бизнес-процессов и персонально  отвечает за проведение работ, связанных  с его реализацией. Лидер проекта должен в полной мере осознавать цели реинжиниринга и возможности по их достижению. Успех всего проекта реинжиниринга во многом зависит от лидера, поэтому он не может быть назначен формально без осознания им необходимости и важности поставленных задач. Кроме того, для успешной реализации проекта реинжиниринга лидер проекта должен иметь возможность переключить основное рабочее время на проведение реинжиниринга и досконально владеть информацией о ведении бизнеса на предприятии.

    Пользователи  бизнес-процессов – это будущие менеджеры процессов, которые в процессе реинжиниринга выполняют обеспечение проекта в рамках каждого отдельного бизнес-процесса всеми необходимыми ресурсами. Обычно пользователи бизнес-процессов назначаются лидером проекта, как правило, из руководителей подразделений, на базе которых в последующем предполагается организация процессных подразделений. Роль пользователя бизнес-процесса заключается в том, чтобы обеспечивать команду реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объяснять подчиненным ему работникам суть изменяемой в процессе реинжиниринга технологии работы.

    Основные  задачи команды реинжиниринга –  разработка новых, значительно более  эффективных бизнес процессов для  предприятия, определение показателей эффективности их внедрения, составление плана проекта реинжиниринга бизнес-процессов, и последующая реализация этого проекта на предприятии. В состав команды могут входить как менеджеры предприятия, так и привлеченные извне эксперты и консультанты. На стадии внедрения проекта реинжиниринга команда выполняет функции внешнего тестирования новых бизнес-процессов и обучения членов процессных групп в новых условиях работы.

    Методологический  центр формируется лидером проекта  и ему же подчиняется. Если лидер проекта выполняет общий контроль над выполнением проекта реинжиниринга бизнес-процессов, то методологический центр осуществляет непрерывное оперативное управление проектом. Такое управление предполагает контроль над согласованием новых бизнес-процессов предприятия, а так же над распределением общих ресурсов на осуществление реинжиниринга. Помимо этого методологический центр задает методологическую базу для выполнения всех этапов реинжиниринга, осуществляет обучение участников команд реинжиниринга специфическим методам и средствам проектирования.

    Таким образом, основными условиями успешной реализации реинжиниринга бизнес-процессов  являются:

• точность понимания задачи руководством предприятия и контроль с его стороны над процессом реинжиниринга от начала проекта до его завершения;
• обеспечение мотивации сотрудников предприятия, нацеленной на рост, расширение деятельности, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;
• хорошо поставленное управление деятельностью предприятия, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;
• научно обоснованная методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, использование опыта предприятий, накопленного консалтинговыми организациями, и современных информационных технологий.

3. Практические рекомендации  по реинжинирингу  бизнес-процессов

3.1 Основные ошибки, возникающие во время реинжиниринга

    Проведение  реинжиниринга бизнес-процессов, как  видно из всего вышеизложенного  – трудоемкий и сложный процесс, требующий полной отдачи и понимания происходящего от его инициаторов и исполнителей. В случае успешного его проведения, предприятие получает массу преимуществ перед конкурентами, укрепляет свои позиции на рынке, повышает показатели своей экономической эффективности и т.д. Но, к сожалению, существует и обратная сторона медали – риски связанные с реинжинирингом бизнес-процессов. Иногда эти риски минимальны, иногда вполне значительны, и соответственно требуют анализа и оценки. Но независимо от уровня риска, нельзя стопроцентно гарантировать успех проведения реинжиниринга. Впервые провели аналогию реинжиниринга с шахматами М. Хаммер и Дж. Чампи: «Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока». Некоторые авторы считают, что наиболее успешными являются те проекты реинжиниринга, которые начинаются в критической ситуации. Вот что говорят авторы книги «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов» Майк Робсон и Филип Уллах: «Мы не слишком преувеличим, если скажем, что чем больше реальная опасность, тем больше вероятность успеха. Логика здесь в том, что такая реальная опасность стимулирует умственную деятельность, необходимую для осознания истинных потенциальных выгод».

    Выделяют два основных фактора возникновения ошибок и трудностей в процессе реинжиринга: кадровый и организационный.

    Ошибки  и трудности, возникающие во время  проведения реинжиниринга под влиянием кадрового состава предприятия:

• некомпетентность лидера проекта;
• недооценка роли мотивации исполнителей реинжиниринга;
• отступление в связи с сопротивлением сотрудников;
• помехи со стороны корпоративной культуры.
• попытка не ущемить ничьих интересов;
• игнорирование ценностей и убеждений людей;

    Ошибки, связанные с некорректной организацией проекта реинжиниринга:

• неумение фокусироваться на бизнес-процессах;
• узкая постановка задачи;
• попытки скорректировать процесс, а не изменить его;
• недостаточная приоритетность реинжиниринга;
• недостаточное ресурсное обеспечение проекта;
• осуществление реформирования «снизу», а не «сверху»;
• преждевременное завершение реформирования;
• растягивание сроков проведения реинжиниринга;
• распыление энергии между многими проектами реинжиниринга.

    Лидер проекта полностью контролирует и направляет все работы по реинжинирингу в необходимое русло, поэтому его роль в успехе всей кампании сложно переоценить. Назначение на эту должность неопытного или некомпетентного руководителя, который не понимает сущности и необходимости реинжиниринга бизнес-процессов заведомо подвергает риску успех всего проекта. Руководитель должен четко понимать, что такое реинжиниринг, осознавать его основные задачи, а так же знать технологию его проведения и желательно владеть опытом других предприятий.

    Как и лидер проекта, большую роль в успешном исходе всего проекта  играют его исполнители – команды  реинжиниринга. Необходимо организовать такую систему управления такими подразделениями, которая бы эффективно стимулировала их на достижение требуемых результатов. Недостаточная же заинтересованность и мотивация в успешной перепроектировке бизнес-процессов может затормозить проведение реинжиниринга или даже провалить его.