Методология управления портфелем проектов

 

 

Таблица 2.3

 

 

Пример построения комплексной оценки на основе АНР

 

Оценки	1	2	3	4	5
показателей
1	1	1	2	3	3
2	1	2	3	3	4
3	2	2	3	4	4
4	2	3	3	4	5
5	3	4	4	4	5

 

 

К недостаткам данного метода можно отнести большую трудоемкость в разработке таких парных оценок и, как следствие, возможность использования только в моделях балльной оценки.

 

2.3. Ограничения  на ресурсы

 

Задача оптимизации программы и портфеля значительно усложняется, когда есть ограничения на ресурсы: финансовые, материальные и трудовые. Как правило, такие ограничения есть всегда. Иногда даже имеет смысл говорить об ограничениях по времени реализации портфеля.

 

2.4.Учет  неопределенности и риска

 

Риск является очень важной составляющей портфеля, т.к. в конечном итоге именно реализация факторов риска определяет эффективность портфеля. Ведь известно, что не слишком большой процент реализуемых проектов является успешным. А если рассмотреть еще и инновационные компании, то в них заведомо предполагается, что большая часть проектов приведет к отрицательному результату.

 

Если рассмотреть чисто проектную организацию, операционная деятельность которой состоит только из проектов, то накопленная статистика по неудавшимся проектам уже может дать возможность оценить риск успешного завершения каждого нового проекта. Для того чтобы это сделать, достаточно разделить число успешных проектов на общее число проектов за какой-либо период, а еще лучше, проследить это соотношение в динамике. Даже на основе такой грубой оценки можно судить о приблизительной минимальной доходности каждого проекта, чтобы убытки от неудачных проектов были бы по абсолютной величине меньше доходов от удачных проектов Если развивать эту теорию дальше, то следует разделить проекты по объемам капиталовложений, периоду окупаемости, в компаниях, разрабатывающих новые продукты, разбить проекты на стадии (см. расчет ECV выше). Отметим, что качество учета риска сильно зависит от типа проектов портфеля.

 

Следующая возможность для учета риска – это имитационные модели. В основе данных моделей лежит метод Монте-Карло, согласно которому необходимо провести серию испытаний для нахождения риска портфеля. Несомненным достоинством моделей данного типа является их универсальность. Например, здесь представляется возможным оценить интегрированный риск портфеля проектов, включающий составляющие технологического, рыночного, финансового и др. рисков.

 

Основным недостатком данной модели является проведение множества испытаний, т.к. если при этом нахождение оптимального портфеля происходит практически перебором всех возможных вариантов, то время для расчета таких моделей возрастает многократно, и решение такой задачи при большом количестве исходных проектов не под силу даже современным компьютерам. Однако для сравнительно небольших портфелей проектов оптимизационную задачу решить удается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ И ПОСТАНОВКА УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ В ОАО «ХЛЕБ ХМЕЛЬНИЦКОГО»

ОАО «Хлеб Хмельницкого» производит пищевые продукты широкого ассортимента: фруктовые соки, молочные продукты, мясные и хлебобулочные изделия, пиво. Реализует свою продукцию в Ставропольской и соседних с ней областях.

Генеральный директор «Хлеб Хмельницкого», он же основной владелец компании (владеет 60% акций). По образованию он является технологом пищевых производств, имеет обширные связи в области, лично знаком с губернатором. В период приватизации ему удалось объединить под своим началом в открытое акционерное общество несколько пищевых предприятий области и сформировать на их основе ОАО «Хлеб Хмельницкого». Основное внимание он уделяет производственным вопросам.

Продукция ОАО пользуется спросом, предприятие стремится обновлять ассортиментный ряд, имеет планы технического перевооружения и нового строительства, покупки предприятий в своей и соседних областях.

Несмотря на очевидные успехи, в последнее время в деятельности компании стали отмечаться негативные явления. Они проявились, прежде всего, в дефиците денежных средств для возврата ранее полученных кредитов, в задержках платежей поставщикам и выплат заработной платы. Отсутствуют бренды компании и отдельных продуктов.

В настоящее время предприятие закупает сырье у сельхозпроизводителей и у оптовых посредников. Наметилась тенденция заметного роста цен на эту продукцию.

В составе ОАО отсутствуют торговые предприятия. Продукция реализуется через оптовые торговые предприятия и предпринимателей без образования юридического лица. Часть продукции продается розничным торговым предприятиям.

Краткая характеристика бизнес-направлений:

Хлебобулочное производство

Производятся традиционные сорта хлеба, сухари, баранки. Хлебозавод построен в 80-е годы, имеет высококвалифицированный персонал. Цены на хлеб жестко контролируются местными властями. Имеет лабораторию анализа качества изделий, в которой работают квалифицированные сотрудники.

Молочные изделия

Производство молочных изделий сосредоточено на молочном комбинате, введенном в эксплуатацию 5 лет назад. Комбинат производит молочную продукцию широкого ассортимента ( молоко, йогурты, глазурованные сырки, несколько сортов сыра).

Мясные изделия

Производятся вареная колбаса одного сорта, сосиски, сардельки. Мясокомбинат довоенной постройки. Последняя реконструкция произведена в 1964 году. Имеет сильный коллектив производственного персонала и технологов.

Соки

Новое производство. Натуральные соки и соки из концентратов.

Пиво

Новый пивной завод. Введен в эксплуатацию год назад. Производственные мощности освоены на 50%.

Структура управления

Управление ОАО в целом:

Генеральный директор – владеет 60% акций акционерного общества

Заместители генерального директора:

 

 

· Директор по стратегии и развитию

· Директор по экономике и финансам

· Директор по маркетингу и продажам

· Директор по производству

· Директор по новым продуктам и технологиям

 

Пять производств:

· Хлебобулочное

· Мясоперерабатывающее

· Молочное

· Соковое

· Пивное

 

Каждое производство возглавляет директор, есть начальник производства и технолог

Топ менеджеры ( 5 функциональных директоров и 5 директоров производств) владеют 40% акций (по 4% каждый). Из этих менеджеров состоит совет директоров компании.

В компании отсутствует портфельный совет и офис управления проектами.

Необходимо:

1. Провести  диагностику компании для разработки  стратегии и портфеля проектов (анализ финансовых коэффициентов, маржинальный анализ (анализ «объем  – затраты – прибыль», расчет  точки безубыточности по отдельным  производствам)).

2. Проанализировать  рынок и основных игроков Центрально-Черноземного  района, уровень конкуренции по  направлениям деятельности компании.

3. Определить  краткосрочные и долгосрочные  цели (определить приоритеты целей  на основе аналитического иерархического  процесса), разработать стратегию  компании на пять лет, включая  рыночную, маркетинговую, производственную, инновационную, инвестиционную, финансовую.

4. Осуществить  постановку системы управления  портфелем проектов 

5. Подготовить  корпоративный стандарт по управлению  проектами и портфелем проектов 

6. Разработать  положение о портфельном совете, сформировать персональный состав  портфельного совета.

7. Разработать  проекты (предложения) по каждому  производству и компании в  целом с учетом целей и стратегий 

8. Провести  скоринг проектов

9. Подготовить  информационное обеспечение заседания  портфельного совета ( графики, таблицы, пузырьковые и иные диаграммы и т.д.)

10. Сформировать  портфель проектов компании на  краткосрочный (год) и долгосрочный (5 лет) периоды 

11. Обосновать необходимость создания  офиса управления проектами 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение А.

 

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб. Показатели	Отчетный год	Прошлый Год
Выручка от продаж	7800000	6500000
Себестоимость продаж	5200000	4000000
в том числе амортизация	300000	250000
Коммерческие и управленческие расходы	2500000	1500000
Прибыль от продаж	100000	1000000

 

Приложение  Б.
Актив						Отчетный год					Прошл.год
Начало года						Конец Года					Начало Года
Основные средства				5500000					5700000					5400000
Незавершенное капитальное строительство				500000					1000000					200000
Долгосрочные финансовые вложения				400000					800000					200000
Запасы				1400000					2200000					100000
Дебиторская задолженность всего				2000000					3000000					1500000
В том числе с уплатой в период до 12 мес.				0					1000000					0
С уплатой в период после 12 мес.				2000000					2000000					1500000
Денежные средства				80000					5000					300000
Итого актив				9880000					12705000					7700000
Пассив
Уставный капитал				1500000					1500000					1500000
Нераспределенная прибыль				2404000					2444000					1600000
Добавочный капитал				500000					600000					500000
Долгосрочные обязательства				0					0					0
Краткосрочный банковский кредит				100000					500000					50000
Кредиторская задолженность				5376000					7661000					4050000
Итого пассив				9880000					12705000					7700000
Характеристика бизнес-направлений Хлебобулочное производство			Молочные изделия					Мясные Изделия				Соки			Пиво
Выручка от продаж		2340000					3120000			1170000			780000			390000
Доля переменных затрат*		60%					40%			50%			30%			30%
Постоянные затраты		1000000					1712000			600000			450000			350000
Основные средства		1650000					2200000			825000			550000			275000
Коэффициент загрузки производственной мощности		0,75					0,9			0,8			0,95			0,5

 
Приложение В.

 

Характеристика бизнес-направлений Хлебобулочное производство		Молочные изделия		Мясные Изделия		Соки		Пиво
Выручка от продаж	2340000		3120000		1170000		780000		390000
Доля переменных затрат*	60%		40%		50%		30%		30%
Постоянные затраты	1000000		1712000		600000		450000		350000
Основные средства	1650000		2200000		825000		550000		275000
Коэффициент загрузки производственной мощности	0,75		0,9		0,8		0,95		0,5

* - доля переменных затрат в выручке

4. Реализация инновационного проекта «Система управления портфелем проектов» для ОАО«ХЛЕБ ХМЕЛЬНИЦКОГО»

• При управлении проектами компании часто сталкиваются с рядом вопросов и проблем:
• нет четкой взаимосвязи между стратегией и портфелем проектов;
• нет критериев включения проектов в портфель;
• не отслеживаются проектные взаимосвязи;
• проекты без уважительных причин «зависают» на различных этапах согласования.

 

Все это приводит к тому, что инвестиционные средства планируются неэффективно, а то и вовсе тратятся не целевым образом в ходе реализации портфеля проектов.

Недопущение такого рода проблем и обеспечение эффективного планирования и расходования инвестиционных ресурсов – это первоочередная задача руководства компании. Для ее решения применяются методы и инструменты управления портфелем проектов.

 

Обычно управление портфелем проектов включает в себя:

1. Формирование портфеля проектов:
• разработка и утверждение бизнес-планов проектов;
• ранжирование и отбор проектов в портфель;
• утверждение портфеля проектов к реализации.
2. Мониторинг реализации портфеля проектов:
• распределение ресурсов между проектами портфеля в ходе реализации;
• «замораживание» и повторный запуск проектов;
• учет проектных взаимосвязей и разрешение межпроектных конфликтов.