Методология управления портфелем проектов

 

Следующая проблема управления программой и портфелем заключается в учете риска. Ведь если составить более эффективный с экономической точки зрения портфель, который бы прекрасно реализовывал стратегию компании, но обладал бы неприемлемым для компании риском, то возникает объективная необходимость в поиске менее эффективного портфеля, но с приемлемым для компании риском. Особенно остро эта проблема касается инновационных компаний, в которых начальные стадии разработки продукта имеют большую неопределенность и по времени и по затратам, а значит имеют большой риск. В случае, если компания не учитывает данное обстоятельство, то она оказывается подвержена высокому риску дефолта.

Таким образом, в работе системы управления программами и портфелями применяются следующие технологии [4,5,12]:

 

1. комплексная оценка эффективности проекта;

 

2. расчет риска проекта, программы и портфеля;

 

3. установление приоритетов (приоретизация);

 

4. выбор проектов из которых будет состоять программа или портфель (селекция);

 

5. распределение ресурсов между проектами и программами;

 

6. учет влияния проектов друг на друга;

 

7. выравнивание проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами (разработка календарного плана);

 

8. достижение сбалансированности портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);

 

принятие решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МЕТОДОЛОГИЯ  РАЗРАБОТКИ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ  ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

 

2.1. Необходимость  и задачи моделирования портфеля  проектов

 

Как было отмечено выше, управление портфелем проектов началось с эффективного использования общих ресурсов разными проектами. Тогда же были созданы матричные модели управления компанией. Принятие решений о распределении ресурсов было возложено на руководителей функциональных подразделений в случае слабой матрицы и на проектных менеджеров в случае сильной. Даже в случае сбалансированной матрицы, когда оба менеджера должны договориться между собой, их интересы могут быть отличными от стратегических интересов компании, т.к. они не принимают во внимание информацию обо всей деятельности компании.

 

Затем была разработана концепция проектного офиса, который должен повысить эффективность использования ресурсов для компании, а не для проектного и функционального менеджеров в отдельности. Сразу возник вопрос – как определить и учесть всю информацию для принятия таких решений, и какую технологию нужно при этом использовать.

 

Чтобы представить всю сложность и весь масштаб этой задачи, достаточно посмотреть на цели портфельного управления:

 

• повышение финансовой отдачи проектов или по-другому, стоимости портфеля (portfolio value);

 

• снижение риска портфеля;

 

• достижение большего соответствия стратегическим целям;

 

• эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

 

• более качественный выбор проектов;

 

• расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

 

• достижение сбалансированности портфеля.

 

Если рассматривать инновационные проекты,  то в качестве

 

отдельной задачи можно выделить повышение отдачи от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (R&D = Research and Development).

 

Для того чтобы принимать решения, которые затронут такой круг проблем, необходимо оценить воздействие этих решений на стоимость портфеля и самой компании. Именно для этого, в первую очередь, нужна модель управления портфелем.

 

Любая модель имеет входы и выходы. На входы подается исходная информация:

 

• о возможных проектах (с зависимостями);

 

• о доступных ресурсах (ограничения);

 

• о критериях (цели);

 

• о прочих параметрах модели.

 

Модель должна реализовывать рассмотренные выше технологии.

 

Собственно входы – это информация, необходимая для указанных технологий. Выходами модели являются:

 

• сбалансированный или оптимальный набор проектов, формирующих портфель;

 

• календарный план работы проектов;

 

• план загрузки ресурсов;

 

• решения о приостановке, продолжении и прекращении проектов;

 

• показатели эффективности и риска портфеля.

 

Конечно,   лучше  всего,   когда  модель  ориентирована  на

 

формирование оптимального портфеля, но это не всегда возможно в связи со сложностью задачи (это будет показано далее), поэтому часто довольствуются около-оптимальным решением, которое иногда даже определяется на глаз. Такое решение мы будем называть

сбалансированным.

 

Вообще, модели управления программой или портфелем должны либо формировать оптимальный портфель, либо представлять информацию в таком виде, который позволит менеджеру обоснованно сформировать сбалансированный портфель. Первая задача решается с помощью средств математического программирования, вторая – с помощью всевозможных диаграмм, раскрашенных в разноцветные краски, с фигурками и пузырьками (см. далее). Поскольку математическое программирование – набор сложных алгоритмов, представляющий собой некоторый «черный ящик» для портфельного менеджера, то желательно совмещать оба этих метода при формировании и пересмотре портфеля проектов.

Существует несколько способов построения такой модели.

 

Первый способ. Сначала решается глобальная задача формирования портфеля проектов (селекция) при заданных ограничениях на ресурсы. При этом зависимости ресурсов от времени не учитываются, не учитываются также и возможное распределение во времени процесса выполнения проектов портфеля. Затем, решается задача по формированию календарного плана выполнения проектов и только потом, решается задача выравнивания проектов с учетом доступности ресурсов. Причем, последняя задача решается в основном только в краткосрочном периоде. Время от времени весь этот цикл приходится проходить заново, по мере исполнения проектов. При этом периодически необходимо решать задачи пересмотра портфеля и календарного плана.

Селекция проектов

 

 

 

Календарный план

                                                   

                                                         Выравнивание проектов

 

 

 

Рис. 2.1 Особенности модели первого типа

 

Второй способ. Селекция проектов происходит одновременно с построением календарного плана проектов. При этом выравнивание проектов относительно возможностей ресурсов происходит на втором этапе.

 

Третий способ. Все задачи решаются сразу. Такую модель, в принципе, можно придумать, но решить её не удается (нет алгоритмов или достаточного машинного времени для расчета). В этой связи модели третьего типа – дело отдаленного будущего.

 

Все приведенные задачи осуществляют оптимизацию портфеля, поэтому необходимо сформировать критерии, по которым один портфель оказывается предпочтительнее другого. Такие критерии приведены в следующем параграфе работы.

 

1. Профессорами маркетинга канадского университета McMaster University Р. Купером, С. Эджетом, Е. Кляйншмидтом в 2000 году были проведены научные исследования в области управления портфелем проектов [11]. В результате проведенных исследований ими были выявлены следующие основные проблемы, с которыми сталкивались компании, разрабатывающие новые продукты на основе управления портфелем проектов: Слишком большое количество проектов преодолевают барьер на включение в список исполняемых проектов, т.к. на ранней стадии трудно оценить какой проект лучше, а какой хуже;

 

2. Требования ресурсов для нужд проектов значительно превышает предложение;

 

3. Недостаточность информации при принятии решения о приостановке, продолжении и прекращении проекта;

 

4. Слишком большое число маленьких проектов в портфеле и отсутствие крупных.

 

По мнению вышеназванных ученых эти проблемы вызваны: а) недостаточностью информации для принятия решений;

 

б) разбалансированностью стратегических и тактических проектов; в) несовершенством методов и моделей управления портфелем

 

проектов.

 

Еще один важный вывод – портфельным менеджерам часто приходится принимать решения в условиях недостатка информации, поэтому это тоже должно быть учтено в модели.

						Таблица 2.1
Использование инструментов PPM в компаниях [5], 2005 г.
	Элементы		портфельного		Уже	Планируют
	менеджмента				используют	использовать
					(%)	(%)
Общий взгляд	Имеют полное описание текущих и				93	7
	предполагаемых проектов
Финансовый	Используют период окупаемости				93	0
анализ	Используют ROI				85	3
	Используют NPV				68	16
	Используют IRR				65	18
	Используют EVA				31	28
	Используют реальные опционы				37	14
Анализ риска	Рассчитывают проект			комплексно,
	включая	технологические  риски,			92	8
	денежные потоки и организационные
	изменения
	Расчет рыночных рисков и рисков				80	17
	окружающей среды
	Риск-менеджмент портфеля				62	35
Взаимосвязи	Учет	взаимосвязей		проектов	84	-
проектов	портфеля
	Рассмотрение узких мест выполнения				82	-
Ограничения	Учет	бюджета  и		финансовых	91	9
	ограничений
	Учет	возможности		сотрудников	74	26
	реализовать проект
Категоризация,	Группировка проектов				47	-
селекция,	Приведение портфеля в соответствие				82	-
расчеты	стратегии
	Вовлеченность топ-менеджеров				91	-
	Регулярный отчет по портфелю				79	21
	Централизованное			отслеживание	50	41
	выгод от проектов
Оптимизация	Сравнение результата			проектов с	68	32
	первоначальными целями
	Анализ	воздействия		отдельных	62	35
	новых проектов на весь портфель
	Ежегодный (или чаще)  пересмотр
	приоритетов  проектов  во  всем				76	21
	портфеле
	Регулярный пересмотр портфеля				71	24
Специальное					29	47
программное
обеспечение

 

 

 

2.2. Критерии  оптимизации портфеля

 

Как было рассмотрено в предыдущем параграфе, решать оптимизационные задачи необходимо в следующих основных случаях:

 

1. Селекция проектов;

 

2. Разработка календарного плана выполнения проектов;

 

3. Выравнивание проектов для оптимизации загрузки ресурсов.

 

Последние две задачи связаны с оптимальным использованием ограниченных или редких ресурсов и будут рассмотрены в следующих параграфах данной работы.

 

Проблема выбора подходящего критерия для задачи селекции проектов заключается в том, что этих критериев много, а для решения задачи оптимизации нужен только один. Действительно, если рассмотреть все значимые параметры проекта, то их можно сгруппировать следующим образом:

Группа	Показатель
Финансовые	•	NPV
показатели:	•	IRR
	•	Период окупаемости
	•	Рентабельность
	•	ECV
	•	ROI
	• Сумма вложений в проект
Экономические	…	EVA6
	•
показатели:	•	Масштаб проекта
	•	Соответствие стратегии компании
	•	Рискованность
	•	Перспективность
Управленческие	…
	•	Процент выполнения проекта
показатели:	•	Срочность выполнения проекта
	•	Успешность проекта

 

Таблица 2.2 
 

И это еще далеко не полный перечень показателей, которые могут быть действительно важны для принятия решения о включении проекта в портфель в каждом конкретном случае. Кроме того, значительное количество этих показателей трудно измерить. В таких случаях предлагается использовать методы балльной оценки, выставляемой экспертами. Но и это еще не всё. Большинство таких показателей трудно поддаются расчету в виду нехватки информации. Например, в ходе оценки проектов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ часто используют метод реальных опционов (ROA). Но не всегда можно корректно оценить стоимость реального опциона, а решение о включении проекта в портфель всё равно принимать нужно. В связи с этим возник синтез теории нечетких множеств с методологией управления портфелем проектов.