Бизнес-план коммерческой фирмы

План  производства 

     Главная задача данного раздела бизнес-плана  доказать потенциальным партнерам  реальность производства нужного объема товаров и в заданные сроки.

     Необходимо  ответить на следующие вопросы:

1.Место  производства товаров на действующем или на вновь создаваемом предприятии.

2.Необходимые  для этого производственные мощности  и их рост из года в год. 

3.Где  и у кого, на каких условиях  будет закупаться сырье, материалы  и комплектующие. Какова репутация  этих поставщиков и есть ли опыт работы с ними.

4.Предполагается  ли производственная кооперация  и с кем. 

5.Возможно  ли какое либо лимитирование  объемов производства или поставок  ресурсов.

6.Какое  оборудование потребуется и где  намечается его приобрести.

Возможны  ли при этом проблемы и какого рода.

Данные  этого раздела приводятся в перспективе  на 2-3 года вперед, а для крупных  предприятий и на 4-5 лет.

При этом рекомендуется составить схему  производственных потоков непосредственно  на предприятии, на которой должно быть наглядно показано:

• откуда и как будут поступать на предприятие все виды сырья и комплектующих изделий;
• в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию;
• как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия.

     В этом разделе приводятся сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для осуществления предпринимательского проекта, источниках и способах получения ресурсов. Ресурсное обеспечение охватывает:

• материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, оборудование и др.);
• трудовые ресурсы;
• финансовые ресурсы (текущие денежные средства, капитальные вложения, кредиты, ценные бумаги);
• информационные ресурсы (статистическая, научно-техническая информациЗавершает данный раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и ее динамика на перспективу.

 

Организационный план 

     Содержание  этого раздела во многом зависит  от вида предпринимательской деятельности (производственное, коммерческое, финансовое). Программа предпринимательских  действий обычно включает:

• маркетинговую деятельность (реклама, определение рынка сбыта, контакты с потребителем, учет его запросов);
• осуществление производства продукции (производственное предпринимательство);
• закупку, хранение, транспортировку, реализацию товаров (особенности в коммерческом предпринимательстве); обслуживание покупателя, в том числе послепродажное. Организационные меры - неотъемлемая часть программы действий, призванные способствовать упорядочению исполнения бизнес-плана. Это способы управления реализацией бизнес-планом, организационные структуры управления проектом, методы координации действий исполнителей, а также меры по установлению специальных форм оплаты труда, стимулирования, набора и подготовки кадров (кадровое обеспечение), учета, контроля и др.

     В разделе необходимо отметить, с кем предстоит организация нового дела и как планируется налаживание с ним работы. При этом отправной точкой должны быть квалифицированные требования, где указывается:

• какие именно специалисты (какого профиля, образования, опыта) и с какой заработной платой необходимы для успешного ведения дел;
• на каких условиях принимаются на работу специалисты (постоянная работа, совместители (внешние эксперты));
• есть ли возможность воспользоваться услугами какой-либо организации по найму такого рода профессионалов;
• в случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические данные: квалификация, прежний опыт работы.

     Так же в этом разделе приводится и  организационная структура предприятия, которая отражает:

• кто и чем будет заниматься;
• взаимодействие всех служб друг с другом;
• координация и контроль их деятельности.

     Целесообразно оговорить в этом разделе и  вопросы оплаты труда руководящего персонала и его стимулирования.

     В этом разделе также рассматривается, в какой форме должна осуществляться реализация проекта (совместное предприятие, долевое участие и др.), какие необходимы организационные меры по созданию организационной основы проектов.  
 
 
 

Юридический план 

     Конкретное  наполнение раздела зависит от выбранной формы организации, которую необходимо указать:

• частное владение;
• кооператив;
• государственное владение;
• совместное предприятие и так далее.

 

Оценка  риска и страхование 

Раздел  разбит на две части:

     В первой предугадываются все типы рисков, с которыми авторы бизнес-плана могут столкнуться: пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты, изменения в налоговом регулировании и колебания валютных курсов, а также источники и момент их возникновения). Во второй части дается ответ на вопрос: как уменьшить риски и потери. Ответ должен состоять из двух пунктов: указываются организационные меры профилактики рисков, разрабатываются меры по сокращению этих рисков и потерь. Приводится программа страхования от рисков.

     В случае создания современной системы коммерческого страхования в бизнес-планах указываются типы страховых полисов (может страховаться любой шаг от покупки оборудования до обеспечения валютных средств из-за спекулятивных колебаний курсов валют) и на какие суммы их планируется приобрести.  

Финансовый  план 

     Анализируя  отечественный опыт по вопросам составления  бизнес-плана, можно сделать вывод, что из всех его разделов наименее разработанным справедливо считается  финансовый план. В этой связи подчеркнем, насколько велика роль методического обеспечения именно финансовой части бизнес-плана. Поскольку в данной главе рассматривается только финансовый аспект его составления, остановимся на изложении именно этой задачи.

     Раздел  призван обобщить материалы, полученные в результате всей предыдущей работы и представить их в стоимостном выражении. В данном случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов:

1.Прогноз  объемов реализации.

     Основная  задача дать представление о той  доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года вперед с разбивкой по годам: первый год - данные приводятся помесячно второй год - данные приводятся поквартально третий год - приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.

2.Баланс денежных расходов и поступлений.

     Главная задача - проверить синхронность поступления  и расходования денежных средств, а  значит, и будущую ликвидность  предприятия при реализации данного  проекта. Полученная таким образом  информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

     Баланс  денежных расходов и поступлений  требует тщательной проработки его  при составлении, где статьи и  суммы вложения средств и их поступления  от реализации продукции отражаются:

• первый год – помесячно;
• второй год – поквартально;
• третий год - в целом за 12 месяцев.

3.Таблицу  доходов и затрат.

Задача  данного документа показать, как  будет формироваться и изменяться прибыль:

• первый год – помесячно;
• второй год – поквартально;
• третий год - в целом за 12 месяцев.

Среди анализируемых показателей выделяются:

• доходы от продаж товаров;
• издержки производства товаров;
• суммарная прибыль от продаж;
• общепроизводственные расходы (по видам);
• чистая прибыль минус расходы.

4.Сводный  баланс активов и пассивов  предприятия.

     Назначение - главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех  сумм, которые намечается вложить  в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель  собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.

5.Прогноз финансовых результатов.

     Прогноз финансовых результатов предлагается составлять по форме, утвержденной распоряжением  Федерального управления по делам о  несостоятельности (банкротстве). При этом предлагается при разработке финансового раздела бизнес-плана исходить из того, что определение средств, необходимых для финансового развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные бизнес-планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью.

     Прогноз финансовых результатов только тогда  будет достоверным, когда достоверны сведения о перспективах роста основных производственных показателей, динамика которых была обоснована в других разделах бизнес-плана. Выручка от реализации продукции определяется исходя из прогнозных объемов продаж на планируемый год и прогнозных цен. Естественно, что из-за большого ассортимента выпускаемой продукции выручка от реализации может быть дана только в общей сумме, а не применительно к одному виду продукции, как это предусмотрено методикой Федерального управления по делам о несостоятельности.

     Прогнозирование объемов продаж, затрат на производство реализованной продукции, результатов от прочей реализации, доходов и расходов от внереализационных операций, а также платежей в бюджет из прибыли должно учитывать возможности предприятия по изысканию дополнительных резервов роста производства и реализации продукции. Такие дополнительные возможности могут появиться у предприятия уже на стадии реализации программы работ по разработке и реализации бизнес-плана, который составлен с учетом отраслевых особенностей предприятий топливно-энергетического комплекса.

     Для реальной оценки дополнительных финансовых возможностей, выявленных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности общества, полезно эту оценку производить в нескольких вариантах.

     Финансовый  план является результирующей частью бизнес-плана. Содержит проектные данные о финансовых потоках, размерах инвестиций, объемах продаж, а также требования к инвестициям. Финансовый план разрабатывается, как правило, на 3—5 лет. Проект первого  года расписывается помесячно, второго — поквартально, данные последующих лет даются в целом по годам. Если на первый год планирование осуществляется с привязкой к определенной группе показателей и специфике затрат первого года производства, то на второй — на основе результатов исследований емкости рынка и тенденций его изменения в целом. На третий — пятый годы финансовое планирование целесообразно осуществлять на основе моделей цен в процентном соотношении к объему продаж. Типичной для компаний, производящих наукоемкую продукцию и требующих значительных вложений в рыночные исследования, является следующая модель цен. Годовая продажа —100%. В том числе: стоимость проданной продукции — 50%, прибыль и накладные расходы — 50%. Из них: расходы на маркетинг, торговлю — 15%, расходы на внедрение — 10%, расходы на содержание аппарата управления — 8%, прибыль до уплаты налогов — 17%.