Антикризисное управление в ОАО "КПД"

 

 

 

 

Рисунок 1 - Проблематика антикризисного управления

 

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и  селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации. Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а  также проблемы банкротства и  санации предприятий.

Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом  управления, обладающим как общими для управления чертами, так и  специфическими характеристиками.

Одной из характеристик  всякого управления является его  предмет. В обобщенном представлении  предметом управления всегда выступает  деятельность человека. Управление организацией – это управление совместной деятельностью людей. Эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления при более конкретном его рассмотрении можно представить как совокупность проблематики деятельности человека. Именно таким образом выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия  – проблемы и предполагаемые и  реальные факторы кризиса, т.е. все  проявления неумеренного совокупного  обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего проявления этого  обострения, наступления кризиса.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным  и тем более становиться антикризисным  по мере вступления в полосу кризисного развития организации.

Суть антикризисного управления выражается в следующих  положениях:

- кризисы  можно предвидеть, ожидать и вызывать;

- кризисы  в определенной мере можно  ускорять, предварять, отодвигать;

- к кризисам  можно и необходимо готовиться;

- кризисы  можно смягчать;

- управление  в условиях кризиса требует  особых подходов, специальных знаний, опыта;

- кризисные  процессы могут быть до определенного  предела управляемыми;

- управление  процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы  и минимизировать их последствия.

Кризисы различны и управление ими может быть различным. Это многообразие помимо прочего  проявляется в системе и процессах  управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме  управления.

Система антикризисного управления должна обладать особыми  свойствами. Главными из них являются:

-гибкость  и адаптивность, которые чаще  всего присущи матричным структурам  управления;

-склонность  к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

-диверсификация  управления, поиск наиболее приемлемых  типологических признаков эффективного  управления в сложных ситуациях;

-снижение  централизма для обеспечения  своевременного ситуационного реагирования  на возникающие проблемы;

-усиление  интеграционных процессов, позволяющих  концентрировать усилия и более  эффективно использовать потенциал  компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности в  части его процессов и технологий. Главными из них являются:

-мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведении изменений,  реализации инновационных программ;

-осуществление  программно-целевых подходов в  технологиях разработки и реализации  управленческих решений;

-повышенная  чувствительность к фактору времени  в процессах управления, осуществлению  своевременных действий по динамике  ситуаций;

-усиление  внимания к предварительным и  последующим оценкам управленческих  решений и выбора альтернатив  поведения и деятельности;

-использование  антикризисного критерия качества  решений при их разработке  и реализации[4, с. 179].

В механизме  антикризисного управления приоритеты должны отдаваться:

-мотивированию,  ориентированному на антикризисные  меры, экономии ресурсов, избежанию  ошибок, осторожности, глубокому анализу  ситуаций, профессионализму и пр.;

-установкам  на оптимизм и уверенность,  социально-психологическую стабильность  деятельности;

-интеграции  по ценностям профессионализма;

-инициативности  в решении проблем и поиску  наилучших вариантов развития;

-корпоративности,  взаимоприемлемости, поиску и поддержке  инноваций.

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют более подробного рассмотрения.

1. Функции  антикризисного управления –  это виды деятельности, которые  отражают предмет управления  и определяют его результат.  Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять  успешно в преддверии, процессе  и последствиях кризиса. В этом  отношении можно выделить шесть  функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса,  управление процессами выхода  из кризиса, стабилизация неустойчивых  ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных  возможностей, своевременное принятие  решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций  управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют  антикризисное управление.

2. Нет управления  без ограничений, которые могут  быть внутренними и внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного  управления. Внутренние ограничения  снимаются или посредством отбора  персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования  системы мотивации. Информационное  обеспечение управления также  способствует снятию внутренних  ограничений эффективного управления. Внешние ограничения регулируются  развитием маркетинга, системы паблик  рилейшнз.

3. Одной из  важных характеристик антикризисного  управления является сочетание  формального и неформального  управления. В разнообразных видах  такого сочетания существует  зона рациональной организации  антикризисного управления. Она  может сужаться или расширяться.  Ее сужение отражает повышение  опасности кризиса или опасности  наиболее острого его проявления.

4. Для антикризисного  управления особое значение имеет  перспективность, возможность выбрать  и построить рациональную стратегию  развития.

Существуют  разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие:

-предупреждения  кризиса, подготовки к его появлению;

-выжидания  зрелости кризиса для успешного  решения проблем его преодоления;

-противодействия  кризисным явлениям, замедления  его процессов;

-стабилизации  ситуаций посредством использования  резервов, дополнительных ресурсов;

-рассчитанного  риска;

-последовательного  вывода из кризиса;

-предвидения  и создания условий устранения  последствий кризиса.

Развитие  управления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и  условий их использования. В тенденциях изменения потенциала и эффективности  управления также кроются опасности  кризиса.

Антикризисное управление так же, как и любое  другое, может быть малоэффективным  или более эффективным. Эффективность  антикризисного управления характеризуется  степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного  использования кризиса в сопоставлении  с затраченными на это ресурсами.

Можно выделить основные факторы, которые определяют эффективность антикризисного управления. Их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно  осуществлять.

Профессионализм антикризисного управления и специальная  подготовка. Такой профессионализм  рождается в процессах специального обучения, целенаправленного аккумулирования опыта и развития искусства управления в критических ситуациях [8, с. 102].

Искусство управления, данное природой и приобретенное  в процессе специальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его  смягчения.

Методология разработки рискованных решений. Такая  методология должна быть создана  и освоена, потому что она в  значительной мере определяет такие  качества управленческих решений, как  своевременность, полнота отражения  проблемы, конкретность, организационная  значимость.

Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего и не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе позволяет постоянно  держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего  кризиса.

Корпоративность – это понимание и принятие всеми работниками целей организации, готовность самоотверженно работать для  их достижения, это особый вид интеграции всех деловых, социально-психологических  и организационных отношений, это  внутренний патриотизм и энтузиазм.

Лидерство. Опора  на лидерство может сыграть решающую роль в преодолении кризиса или  его смягчении. Но для этого необходимы поиск и проектирование лидерства. Это звучит необычно, но будет понятно, если иметь в виду, что лидерство  – это не только личность менеджера, но и характеристика всей системы  управления, характеристика организации  управления.

Оперативность и гибкость управления. В кризисных  ситуациях часто возникает потребность  в быстрых и решительных действиях, оперативных мерах, изменении управления по складывающимся ситуациям, адаптации  к условиям кризиса. Инерционность  в этом случае может играть отрицательную  роль.

Стратегия и  качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возможна потребность  в изменении стратегии управлении и в разработке специальных программ антикризисного развития. От этого не может не зависеть антикризисное управление.

Человеческий  фактор. Для антикризисного управления необходимо иметь в виду, что существует понятие антикризисной команды  – ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.

Система мониторинга  кризисных ситуаций. Она представляет собой специально организованные действия по определению вероятности и  реальности наступления кризиса  и необходима для его своевременного обнаружения и распознавания. Весьма эффективными здесь могут быть использование  компьютеров и работа специализированных операторов [18, c. 309].

Данный параграф подтверждает большую роль системы  антикризисного управления в хозяйственном  механизме. В следующем параграфе  рассмотрим место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы.

 

1.3. Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

 

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы  стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии  не позволяет достаточно строго элиминировать  стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать  антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая  стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий  характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения  фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее  могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и  нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории [14, с. 77]:

1. Меры, составляющие  первую категорию, принимают с  тем, чтобы привести деятельность  фирмы в соответствие с дискретными  изменениями в ее отношениях  с внешним окружением, в ее  внутренней динамике и ее системе  ценностей. Такими мерами, изменяющими  лицо фирмы и в перспективе  способствующими внедрению в  практику нового «образа жизни», являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие  вторую категорию, не приводят  к изменению привычных отношений.  Тем не менее они достаточно  радикальны: проведение необычно  широких кампаний по стимулированию  сбыта, резкое снижение цен  для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного  капитала, ликвидация больших запасов  устаревших товаров, замена устаревшего  оборудования, ограничение найма  рабочей силы, приостановка программ  повышения квалификации руководящих  кадров, сокращение расходов на  научные исследования и опытно-конструкторские  разработки. Эти действия называются  чрезвычайными оперативными  мерами.