Антикризисное управление

В любой момент существует опасность кризиса, даже тогда, когда кризис не

наблюдается, когда  его фактически нет. Это определяется тем, что в управлении

всегда существует риск, что социально-экономическая  система развивается

циклично, что  меняется соотношение управляемых и неуправляемых процессов,

изменяются человек, его потребности и интересы.

Не смотря на то, что о кризисе много говорят, предъявляя прогнозы, расчеты и даже свершающиеся факты и события, наступает он, как это и положено кризису, неожиданно. И когда еще мы не видим последствий, скорее предчувствуя действительно тяжелые времена, нежели их реально ощущая, жизнь все же заставляет посмотреть на себя и свою компанию критически, оценить ее сильные и слабые стороны, а также способность и готовность выстоять в текущей ситуации.

Мировые сводки о потерях с пока еще не слишком  «кровопролитных» фронтов кризиса  уже пестреет именами, названиями, брендами, которые частично, а некоторые даже целиком, нахватали себе проблем. Настораживает, что в большинстве своем это именно те названия и бренды, которые еще недавно были на слуху, как самые передовые компании в области собственной эффективности, использующие передовые наработки и инструменты в управлении, реализующие крупномасштабные организационные проекты и внедряющие суперсовременные ИТ. Этими компаниями гордились их менеджеры и сотрудники, любая консалтинговая фирма мечтала заполучить их в список своих клиентов. Но, как говорится «друг познается в беде», а эффективность, судя по всему, в кризисе. В тяжелые моменты многое встает на свои места, и зачастую становится очевидным, что эффективная компания, это не всегда именно та, которая внедрила у себя наибольшее количество управленческих новшеств.

Не бывает всегда и все хорошо, кризисы глобальные и локальные, глубокие и мелкие случаются в нашем мире постоянно. Так или иначе, все компании за время своего существования уже сталкивались, и будут сталкиваться с проблемами, которые могут их серьезно пошатнуть и даже сломать, поэтому совсем не обязательно ждать чего-то глобального и общемирового, чтобы задумываться о собственной эффективности. Об эффективности нужно думать всегда, и в периоды благоденствия, когда есть время и ресурсы, что-то менять и улучшать, и в периоды застоя, и в дни тяжелых кризисов - несомненно.

Что же такое «эффективная система управления», к которой необходимо стремиться, чтобы максимально уверенно противостоять кризисным ситуациям. Сначала нужно разобраться, чем для большинства компаний состояние «как должно быть в идеале» отличается от состояния «как есть сейчас» и как от существующего перейти к желаемому. Очевидно, что системой управления можно назвать механизм, порождающий и проводящий управляющее воздействие (решение) до момента его практической реализации, при этом обеспечивающий формирование данного решения в адекватной ситуации форме и содержании, а также его воплощение в требуемом качественном, количественном и временном измерении. Т.е. системой управления компании является, по сути, вся цепочка от маркетинговых исследований, аналитики, расчетов и прогнозов, на основании которых принимает решения руководитель бизнеса или распределенные по всей иерархической структуре управления менеджеры. Заканчиваться эта цепочка в тот момент, когда решения уже воплощены в жизнь, по ним получена обратная связь (о том, как качественно были приняты и выполнены решения, и какова результативность их воздействия) и эта обратная связь учтена при формировании новых решений. Критериями измерения эффективности такой системы может быть следующий набор показателей:

1. адекватность (правильность, полнота) информации для принятия решений,

2. скорость формирования (расчетов, согласования, утверждения)  решений,

3. скорость и  точность реализации решения,  т.е. доведение его до практического  воплощения с минимальными потерями  искажениями,

4. адекватная  оценка результативности решения  и искажений допущенных при  его реализации.

Т.о., в эффективной  системе управления решения всегда основаны на достоверной оценке событий, принимаются быстро и адекватно  ситуации, в процессе доведения решений до исполнения и в ходе их реализации присутствуют процедуры, позволяющие обеспечить минимальное искажение и потерю качества, а также анализ полученных результатов проходит объективно и обязательно учитывается в дальнейшем.

Например, рассмотрим насколько сложно выжить в условиях кризиса компаниям среднего бизнеса. Окружающая экономическая стабильность, а также устойчивое внутреннее состояние создают у большинства руководителей и собственников среднего бизнеса ложное чувство спокойствия и контроля над ситуацией. Порой, все вокруг кажется настолько понятным, что хочется забыть о тактике развития, и как минимум заняться стратегией, а в идеале вообще просто снимать сливки и ничем таким не заниматься. Именно в эти моменты собственники чаще всего приглашают наемных топ-менеджеров, которые затем делегируют полномочия.Создаются службы: маркетинга, пиара, внутренних коммуникаций, организационного развития, стратегического развития и проч. Именно в этот же момент ключевые специалисты всерьез начинают перенаправлять денежные потоки, стараясь получать личную выгоду. Нарастает организационная неразбериха, в которой все большее количество сотрудников перестает думать исключительно об интересах компании, преследуя в первую очередь свои личные интересы. Становится очевидным, что все нарастающие проблемы невозможно просто так решить, поскольку сама структура компании (да и человеческая природа) не способствуют этому. Естественным следствием становится открытие проектов внедрения дорогостоящего ИТ (которое должно заменить несовершенных людей, совершенными алгоритмами и техникой) и привлечение консультантов с новейшими управленческими практиками, которые чудесным образом позволят расставить все на свои места. Между тем, по мере становления бизнеса, помимо ветвистой организационной структуры, которая не видна стороннему взгляду, начинают происходить чисто внешние преобразования: более дорогой офис, дорогая мебель в кабинетах, новейшая оргтехника и т.д. И тут неожиданно наступает кризис. И собственно не так важна его природа: последствие ли это экономики, неожиданное агрессивное поглощение конкурентами, выделение из недр новой самостоятельной структуры, которая уносит из компании всю базу поставщиков и клиентов. Устойчивый бизнес должен четко и адекватно ответить на любое неожиданное воздействие. Очень часто «антикризисный» ответ подразумевает мобилизацию большой суммы денежных средств и четкое и слаженное действие всей компании. Однако нередко выясняется, что у многих компаний (с разной степенью тяжести) в самый нужный момент нет свободных средств, а ликвидные активы заложены под обеспечение кредитов. К тому же может оказаться, что большинство сотрудников и руководителей не очень представляют, что происходит за пределами их собственного подразделения или кабинета, не понимают, каких действий от них ожидает компания. И тогда собственники, отчаявшись и разочаровавшись, снова концентрируют всю власть и ответственность в своих руках, принимая жесткое, но необходимое решение – «рубить и резать». Рубить непомерно разросшееся дерево организационной структуры, и урезать затраты и расходы (в первую очередь, на красивую жизнь, привилегии и бонусы, зарплаты и соц. пакеты). Такие непопулярные меры неизбежно приводят к дополнительному снижению мотивации сотрудников и руководителей, потере управляемости, а возможно и саботажу, что в свою очередь подрывает устойчивость и результативность компании. Круг замыкается. Если мы говорим о кризисе, то может оказаться, что у компании перекрыты многие рычаги, и практически не осталось возможностей влиять на внешнюю ситуацию, а более естественным кажется попытка изыскивать резервы внутри самой организации. В критически неуправляемой ситуации, персонал - это один из немногих факторов, которым нужно и можно управлять. Только этот ресурс может обеспечить успешное функционирование и выживание (в том числе и по тому, что все остальные ресурсы недоступны или неуправляемы). И поэтому, совершая резкие и непродуманные попытки сэкономить на чем только можно, возрастает опасность потерять рычаги управления сотрудниками, и тогда компании грозит настоящий провал. Ведь в обстановке кризиса мотивация сотрудников существенно снижается (будь то даже самые сверхактивные и амбициозные оптимисты) - все подавлены неопределенностью, боятся возникших трудностей, с тревогой смотрят в будущее. Такое угнетенное состояние поневоле снижает эффективность и производительность персонала, и в этой ситуации непродуманные действия руководства могут и вовсе посеять панику. Таким образом парадокс заключается в том, что люди в данном случае являются для компании и источником сокращения затрат и инструментом поддержания стабильной работы одновременно. Правильное управление обоими этими аспектами даст вам более существенное повышение эффективности работы компании. Тут стоит рассказать сотрудникам, о том, что в тяжелые времена вы уже не можете также щедро вознаграждать их за работу. И это не ваша привилегия, а суровая реальность кризисной ситуации. Многие поймут и поддержат, прекрасно понимая, что если жадно цепляться за свой многочисленный багаж, то шанс утонуть всей лодке значительно повышается. Даже если все это не принесет никакого результата, и никто добровольно ни от чего не откажется, можно считать, что уже есть моральная поддержка на все последующие решения, которые руководитель уже сможет принять лично.

А к чему может привести обратное поведение руководителя или владельца бизнеса. Что может произойти, когда он не хочет найти время или не считает нужным донести до сотрудников всю правду о текущей ситуации, поделиться с ними своими переживаниями и надеждами, честно предупредить о грядущих непопулярных мерах в компании. Очевидно, что утаить эту информацию не удастся, многие поймут, а еще больше почувствуют, что в компании что-то неладно. В случае если кризис локальный (в рамках только одной фирмы), то обязательно начнется тихая паника и спад эффективности, а если же ситуация вызвана глобальным кризисом, уровень демотивации может зашкалить вплоть до полного ступора. Понятно, что это пошатнет стабильность бизнеса изнутри, усугубляя внешний кризис внутренним. Активность компании в кризисный период зачастую резко сокращается, и при меньшем объеме задач может создаться ощущение переизбытка ресурсов. Однако в таком депрессивном состоянии снова резко стартовать уже вряд ли получится.

Вторым существенным ударом может оказаться и то, что  закрытость руководителя может быть воспринята многими как слабость. А слабость лидера это, практически, развал команды. Первыми в таких ситуациях компанию покидают самые «сильные» сотрудники. Они, решив, что такой «вожак» больше не сможет защищать их интересы, пойдут искать другие компании с более надежным руководителем. А ведь именно эти люди сейчас нужны больше всего, потому что они несут основную нагрузку и толкают вперед бизнес. У руководителей бытует мнение, что в случае глобального кризиса, сотрудникам сложно найти себе новое хорошее место, и это заставляет их дорожить имеющимся. Возможно, это играет какую-то роль (хотя практика показывает, что по-настоящему стоящие специалисты востребованы всегда), но даже если это и так - многие останутся в компании из-за опасения и страха, что в любом случае трудно назвать убедительной мотивацией для эффективной работы. Скорее всего, страх заставит людей внешне изображать усердие и лояльность компании, при этом возможна очень существенная скрытая потеря производительности и управляемости, которая станет явной лишь в самый критический для компании момент. 

Однако, несмотря ни на что, пренебрегать возможностью поиска резервов в организационной  структуре компании в условиях кризиса было бы неразумно. И если вы отнесетесь аккуратно и с пониманием к мотивации и чувствам сотрудников, то такие дополнительно выявленные и использованные резервы, несомненно, сделают компанию лишь устойчивее и жизнеспособнее, особенно в условиях кризиса (хотя ждать его, для того чтобы заняться повышением эффективности, вовсе не обязательно). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

· для кризиса  многие классические приемы а также  новации в управлении (в том  числе внешний консалтинг и внедрение ИТ) имеют один существенный недостаток - они очень ресурсоемки: то есть достаточно дороги в применении и внедрении, а также требуют большого количества времени для осмысления и развертывания в условиях каждой конкретной компании (ни свободных средств, ни тем более времени в кризисных ситуациях обычно у компаний нет),

· найти резерв и потенциал для улучшений  порой задача более интуитивная, нежели рациональная, поскольку логика здесь может быть настолько разнообразной  и многомерной, что вряд ли найдется какая-либо методология или алгоритм, в которые это можно было бы уложить.

Таким образом, интуиция и бизнес-чутье, поставленные над теорией, а не наоборот, часто  позволяют находить решения, которые  можно достаточно быстро реализовать  имеющимися ресурсами. И положительные результаты таких внедрений в большинстве случаев практически сразу начинают приносить ощутимую выгоду, в виде повышения эффективности управления, снижения затрат, высвобождения простаивающих или недозагруженных ресурсов.