Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов на примере ООО "Автосервис"

o мотивы личного характера и пр.

Факторы текучести кадров - общие причины, вызывающие текучесть кадров. Различают:

o факторы, возникающие в самой организации: уровень оплаты труда, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.;

o личностные факторы: возраст, уровень образования, опыт работы и т.п.;

o факторы, внешние по отношению к организации: экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Более подробный анализ причин текучести кадров представлен в таблице 20.

 

Таблица 20

Анализ причин текучести кадров в ООО «Автосервис центр» за 2008 - 2010 гг.

(в % к  числу уволившихся)

Причины увольнений	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Плохие условия труда	9%	8%	6%
Неинтересная работа	10%	11%	10%
Отсутствие перспектив роста	11%	13%	16%
Неудовлетворительная компенсация	52%	49%	43%
Переезд на другое место	5%	4%	7%
Прочие причины	13%	15%	18%

 

На предприятие люди прибыли:

o Из учебных заведений: ПТУ, Политехнический колледж, ННГУ им. Лобачевского

o Из других предприятий, более нестабильных

Проанализировав данный вопрос, мы видим, что текучесть кадров на предприятии значительно снизилась за последние годы с 26% до 11 %. Это объясняется в первую очередь повышением и стабилизацией заработной платы сотрудников, улучшение условий труда (новое современное оборудование повысило производительность труда), повышение внимания руководителей к проблемам сотрудников. Как известно, нормальная текучесть кадров должна составлять 5%, но, беря во внимание экономическую ситуацию в регионе и сегодняшнее положение нашего предприятия, я полагаю, эта цифра пока недосягаема. Самое обидное в этой проблеме то, что уходят люди с опытом, а приходят новички и снова приходится тратить время и средства на обучение.

 

2.8 Организация процессов коммуникации и их роль в ООО «Автосервис центр»

 

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо налажен процесс коммуникации, то есть обмен информацией между сотрудниками. Соответственно присутствует и отлаженная коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе сотрудников и служащих этого предприятия с помощью информационных потоков.

Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные - по линии руководства от начальника к подчиненным. Вертикальные связи представлены двух видов: сверху вниз (от начальника к подчиненным) и снизу вверх (от подчиненного начальнику). Нисходящие коммуникации представлены несколькими типами:

o Инструкция по выполнению работ. Они разъясняют, как должны быть выполнены задания.

o Логическое обоснование работ. Информируют работников о том, как их задачи соотносятся с другими рабочими и работами.

o Обратная связь. Включает сообщения, которые информируют работников о том, хорошо ли они выполняют свою работу.

Восходящие коммуникации являются главным средством поступления информации на высший уровень. Они представлены:

o Рационализационные предложения. Предложения по усовершенствованию чего-либо.

o Обратная связь. Может быть представлена различно - недовольства или положительная реакция работников на принятые решения руководства, ведение политики на предприятии; требования.

Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации. Так отдел кадров взаимодействует:

1. С бухгалтерией по вопросам:

1.1. Получения:

o справок о заработной плате для оформления пенсии;

o материалов для выдачи справок работникам о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платы;

1.2. Предоставления:

o сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

o проектов приказов о приеме, увольнении и перемещении материально ответственных лиц;

o табеля учета рабочего времени;

o графика отпусков;

o листков временной нетрудоспособности к оплате;

2. С отделом организации и оплаты труда по вопросам:

2.1. Получения:

o штатного расписания;

o схем должностных окладов, доплат, надбавок к заработной плате;

o показателей по труду и заработной плате;

o положений о премировании работников;

o расчетов фондов заработной платы и численности;

o расчетов потребности в рабочих и служащих;

2.2. Предоставления:

o сведений о приеме, перемещении и увольнении работников;

o сведений о списочной численности работников;

o данных о текучести кадров;

3. С юридическим отделом по вопросам:

3.1. Получения:

o сведений об изменениях трудового законодательства, законодательства о социальном обеспечении;

o разъяснений действующего законодательства и порядка его применения;

3.2. Предоставления:

o проектов трудовых договоров с руководящими работниками предприятия;

o заявок на поиск необходимых нормативно-правовых документов, и на разъяснение действующего законодательства;

o приказов для визирования;

Диагональные связи - связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Так для выполнения функций и реализации прав отдел кадров взаимодействует:

1. Со всеми структурными подразделениями предприятия по вопросам:

1.1. Получения:

o заявок на рабочих и служащих;

o характеристик на работников, представляемых к поощрению;

o характеристик на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности;

o пояснительных записок от нарушителей трудовой и профессиональной дисциплины;

o предложений по составлению графиков отпусков;

1.2. Предоставления:

o решений о поощрении работников;

o копий приказов о приеме, перемещении и увольнении;

o утвержденных графиков отпусков;

o решений аттестационной комиссии;

2. С директором предприятия по вопросам:

2.1. Получения:

o Заданий по работе на предстоящий период;

o Информации о проделанной работе.

2.2. Предоставления:

o расчетов потребности в квалифицированных кадрах по отдельным должностям, специальностям, профессиям;

o сведений о качественном составе рабочих, специалистов и служащих;

o графиков направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации;

o результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства.

В процессе коммуникации на нашем предприятии используются все коммуникационные стили (коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими). Рассмотрим их подробнее:

o Обвинительный. Когда начальник или сотрудник пытается найти ошибку или того, кто совершил эту ошибку, кого можно обвинить.

o Директивный. Применительно к начальнику, т.к. именно ему приходится указывать другим, как выполнять свою работу. Обсуждения здесь сводятся к нулю.

o Убеждающий. Использует технику рассмотрения и одобрения.

o Решающий проблему. Основан на взаимном согласии сторон. Каждая из сторон при этом должна идти на компромисс.

Сеть этих связей создает реальную структуру организации, полную общения, а значит жизни.

 

2.10 Результаты изучения  мотивационной структуры персонала

 

Мною был проведен тест «Что люди хотят получить от своей работы?», представленный в таблице 21. Тест основан на мотивационной теории Герцберга Ф. Его можно использовать для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. Зная это, можно наиболее эффективно воздействовать на их мотивацию.

Крайними полюсами этой шкалы являются «очень важно» и «не важно», средней позицией является положение на шкале «важно, но не очень».

Не важно Важно, Очень

но не очень важно

2 3 4 5

 

Таблица 21

Тест «Что люди хотят получить от своей работы?»

Факторы	Степень важности
	1	2	3	4	5
1. Интересное содержание работы.
2. Хороший начальник.
3. Признание проделанной вами  работы, уважение к вам.
4. Возможность продвижения по  службе.
5. Удовлетворенность личной жизнью.
6. Престижная работа.
7. Ответственная работа.
8. Хорошие условия для работы.
9. Зарплата и прочие выплаты.
10. Возможность самосовершенствования.
11. Работа, которую вы можете хорошо  делать и преуспевать в этом.
12. Чувство безопасности, связанное  с работой.

 

В опросе принимало участие около 100 человек, это представители трёх функциональных звеньев нашего предприятия (рабочие, специалисты и руководители). Результаты тестов представлены на рисунках 7, 8, 9.

 

Рис.7 Мотивационная структура высшего звена

 

Рис.8 Мотивационная структура среднего звена

 

Рис.9 Мотивационная структура низшего звена

 

Делаем выводы:

o Анализируя исследования, приходим к выводу, что мотивационные структуры той или иной группы людей различны. Итак: средняя сумма гигиенических факторов высшего звена сотрудников составляет 20 баллов, среднего звена - 23, низшего - 26; средняя сумма мотивационных факторов высшего звена равна 28, среднего - 24, низшего - 22. Для наглядности, сформируем данные и представим их в 22.

 

Таблица 22

Средняя сумма баллов по факторам для представителей различных звеньев предприятия

	Гигиенические факторы	Мотивационные факторы
Высшее звено	20	28
Среднее звено	23	24
Низшее звено	26	22

 

o Интересна разница в факторах, которые являются приоритетными для представителей той или иной группы опрашиваемых. Они представлены в 23.

 

Таблица 23

Сравнение приоритетных факторов

	Высшее звено	Среднее звено	Низшее звено
1 место	Признание проделанной вами работы, уважение к вам.	Признание проделанной вами работы, уважение к вам и зарплата и прочие выплаты	Зарплата и прочие выплаты.
2 место	Интересное содержание работы.	Возможность продвижения по службе	Хорошие условия для работы
3 место	Ответственная работа и работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом	Работа, которую вы можете хорошо делать и преуспевать в этом	Признание проделанной вами работы, уважение к вам

 

o Основное - гигиенический фактор не мотивирует работника, а лишь создает благоприятный психологический фон для роста удовлетворенности и мотивации. И уделяя внимание гигиеническим, основное внимание руководителя должен уделять мотивационным факторам.

 

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  В ООО «Автосервис центр»