Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов на примере ООО "Автосервис"

Структура персонала предприятия в 2010 г. представлена на рисунке 3.

 

Рис.3. Структура персонала в 2010 г.

Основную массу ООО «Автосервис центр» составляют рабочие - 70%, на долю служащих приходится - 7%; специалистов - 9%; руководители составляют - 4%; непромышленный персонал - 10%.

 

Таблица 2

Возрастная структура предприятия за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Возраст2008 г.2009 г.2010 г.
Моложе 20 лет	3%	5%	3%
20 - 30 лет	19%	20%	24%
31 - 40 лет	22%	23%	25%
41 - 50 лет	22%	21%	18%
51 - 60 лет	26%	24%	16%
Старше 60 лет	8%	7%	4%

 

Из таблицы видно, что ООО «Автосервис центр» имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме первой (моложе 20 лет) и последней (сотрудников пенсионного возраста). За 2008-2009 гг. произошло омоложение коллектива за счет прибавления 5% сотрудников во второй возрастной группе (от 20 до 30 лет) и 3% в третьей группе (от 31 до 40 лет). Число сотрудников предпенсионного возраста за два года снизилось с 26% до 16%, число пенсионеров сократилось в два раза (с 8% до 4%).

 

Таблица 3

Образовательная структура персонала предприятия за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Уровень образования2008 г.2009 г.2010 г.
Профессиональное	48%	46%	36%
Среднее	36%	34%	38%
Незаконченное высшее	5%	5%	7%
Высшее	11%	15%	19%

 

Судя по данным, приведенным в таблице, уровень образования на заводе медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием заметно растет. В 2008 г. сотрудников, имеющих высшее образование, было 11%, в основном это были руководители предприятия. В 2010 г. число сотрудников с высшим образование достигло 19%за счет привлечения на должности специалистов абитуриентов ВУЗов. Образовательная структура персонала предприятия представлена на рисунке 4.

 

Рис.4. Образовательная структура персонала предприятия в 2010 г.

 

Таблица 4

Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Стаж работы2008 г.2009 г.2010 г.
менее 1 года	3%	5%	3%
1 - 3 года	10%	10%	9%
3 - 5 лет	20%	18%	21%
5 - 10 лет	21%	20%	21%
10 - 20 лет	30%	32%	31%
свыше 20 лет	18%	16%	16%

 

Из таблицы 4 видно, что структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2008 - 2010 гг. по каждой возрастной группе изменяется незначительно: от 1 - 3%. Ежегодно на предприятие устраивается 3-5% работников, они составляют первую группу (стаж работы менее 1 года). Самая большая группа персонала имеет стаж работы 10-20 лет, т.е. работники преданны своему делу, данная работа им привлекательна. Так же большая группа работников, имеющих стаж свыше 20 лет, персонал держится за вои места, дорожит своей работой. Наглядно структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2010 г. представлена на рисунке 5.

 

Рис.5. Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации за 2010г.

 

Таблица 5

Структура персонала предприятия по половому признаку за 2008 - 2010 гг. (в % к численности)

Пол2008 г.2009 г.2010 г.
Женский	9%	8%	7%
Мужской	91%	92%	93%

 

Из таблицы 5 видно, что основной предприятия являются сотрудники мужского пола. Женский состав с 2008-2010 гг. сократился на 2 % и в 2010г. составил 7%. Женщины остались в бухгалтерии, на СТО, на должностях секретарей, кассиров и уборщиц. На станции кузовного ремонт должность колориста также занимает женщина. В 2008-2009 гг. в шинном центре менеджерами по продажам работали женщины, но как показала практика, покупатели отдают предпочтение менеджерам-мужчинам из-за их компетенции и больших знаний в технических вопросах. Поэтому менеджеры-женщины были полностью заменены мужщинами.

ООО «Автосервис-Центр» имеет большой опыт и собственные производственные площади с современным оборудованием по доработке автомобилей марки ГАЗ.

Высокий конструкторский и производственный потенциал, регулярное изучение технологий автомобилестроения позволяют нам современные и качественные изделия, сохранять конкурентоспособность и гибкость цен и оставаться одними из первых в доработке и производстве специальных автомобилей.

Одним из главных преимуществ является наличие собственных производственных и вспомогательных площадей, находящихся рядом друг с другом, что экономит время и деньги.

Хорошо работает техническая служба. Коэффициент технической готовности - 0,856.

Современная станция технического обслуживания является неотъемлемой частью современного автосалона. СТО имеют просторные помещения, оснащены современным оборудованием, в общей сложности 17 рабочих постов.

Крупный кузовной ремонт - очень ответственный процесс, требующий внимания, опыта, настоящего профессионализма и наличия фирменного оборудования. Только полное восстановление геометрии кузова на стенде «KAR GRABBER» с соблюдением всех необходимых параметров может обеспечить безопасность дальнейшей эксплуатации автомобиля.

Покраска автомобиля происходит в покрасочной камере «Blowtherm», подбор краски происходит в специальной лаборатории Standox. Рабочие произведут как локальную покраску каждой детали в отдельности, так и полную покраску автомобиля, а также различные малярные работы. В дополнение к этому специалисты произведут восстановление и окраску пластика любых частей автомобиля.

Любой локальный ремонт кузова или его деталей (небольшие вмятины или царапины) наши мастера выполнят быстро и качественно, от царапин не останется и следа.

Ремонтная база включает два производственных корпуса на 16 машиномест, стоянку на 80 машиномест с электроподогревом для запуска двигателя в холодное время года. На территории предприятия имеет механизированная мойка машин с пропускной способностью - 4 машины в час.

 

2.2 Концепция управления персоналом в ООО «Автосервис центр»

 

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организации создается службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом здесь имеет средний организационный статус, не являясь сильным в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация и наша не исключение.

Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает:

o разработку методологии управления персоналом,

o формирование системы управления персоналом,

o разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

. Рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку наша организация, как и многие другие разрабатывает принципиально новые подходы к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. Наша организация является средней по размерам, поэтому многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций в соответствии в рисунком 3.

 

Рис.6 Состав подсистем системы управления персоналом организации

 

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, руководители функциональных и производственных подразделений (начальник ОК, главный бухгалтер, главный инженер, юрист, заместитель директора по перевозкам, начальник планово-экономического отдела), мастера, бригадиры.