Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов на примере ООО "Автосервис"

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

Система управления персоналом в современной организации

Понятие системы управления персоналом

Подбор и отбор персонала

Обучение и развитие персонала

Вознаграждение персонала

Системы современной заработной платы

Основы планирования заработной платы и оплата труда руководителей

Роль текучести кадров в управлении персоналом

Подходы к решению вопросов увольнения

Гибкая политика занятости

Правовое регулирование вопросов приема и увольнения

Заключение трудового договора

Прекращение трудового договора

Роль коммуникаций в управлении персоналом

Практика управления персоналом в ООО «Автосервис»

Общая характеристика предприятия

Концепция управления персоналом в ООО «Автосервис»

Swot - анализ предприятия. Swot - анализ отдела кадров

Организация приема на работу в ООО «Автосервис»

Процедура высвобождение персонала в ООО «Автосервис»

Особенности обучение и развитие персонала в ООО «Автосервис»

Анализ опыта системы мотивирования и стимулирования труда персонала в ООО «Автосервис»

Оплата труда работников

Анализ текучести кадров

Результаты изучения мотивационной структуры персонала

Совершенствование системы управления персоналом

Совершенствование процедуры подбора персонала

Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда персонала

Заключение

Библиографический список

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Известно высказывание Генри Форда: "Колеса компании должны крутиться в правильном направлении - от потребителя". Именно условия рынка диктуют подходы к формированию организационной структуры фирмы и принципов отношений с персоналом. [6]

На сегодняшний день главным достоянием организации является ее персонал. Именно производительность, квалифицированность, изобретательность, усердие, мобильность и лояльность сотрудников являются важными предпосылками для успеха организации. Это и обуславливает актуальность выбранной темы, поскольку кадровая политика на предприятии имеет значительные недоработки.

ЦЕЛЬ дипломной работы: анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов в современной организации на примере ООО «Автосервис-Центр».

ЗАДАЧАМИ работы являются:

o Анализ литературы об управлении персоналом в современных организациях;

o Исследование системы управления персоналом в ООО «Автосервис-Центр»: её концепцию, политику приема, развития, мотивирования и высвобождения персонала;

o Внесение предложений по совершенствованию работы отдела кадров предприятия.

МЕТОДЫ: анализ и изучение литературы, документов предприятия, анализ работы предприятия.

За последнее десятилетие система управления персоналом значительно усовершенствовалась. Из традиционных методов управления персоналом, имеющих значительные недостатки (они же особенности той системы):

o Не было единого знания и общей идеологии данной управленческой дисциплины.

o Кадровая работа находилась на периферии внимания руководителей. В лучшем случае работники управления персоналом выступали помощниками. Работники отдела кадров не отвечали за разработку стратегии фирмы.

o У специалистов по управлению персоналом возникал ореол защитников рядовых рабочих.

o Управление персоналом трактовалось, как деятельность, не требующая специальной подготовки.

o Отсутствие специализированной подготовки снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Она преобразовалась в современную систему. Заметны следующие изменения:

o Повысился статус профессии.

o Возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по управлению персоналом.

o Наблюдается относительный и абсолютный рост числа сотрудников кадровых служб.

o Изоляция кадровой политики от общей бизнес - стратегии организации стало пагубно влиять на успешность деятельности организации в целом.

Сущность преобразований заключалась в том, что идет сращение всех основных функций кадрового менеджмента вокруг «управленческих вертикалей».

С тем, что политика работы с персоналом должна быть четко определена, руководители сегодня вряд ли будут спорить. Одни утвердились в этом мнении, увидев результаты своего труда, превысившие самые смелые ожидания. Других заставил согласиться с этим собственный горький опыт и мучительные размышления на руинах предприятия. Выбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и установление показателей кадрооборота зависят от ситуации на рынке, общей культуры в организации и, что очень важно, от специфики деятельности конкретных подразделений.

В своей работе я рассмотрю, что представляет из себя система управления персоналом в современной организации, какие функции она выполняет, какое место занимает в структуре предприятия, на сколько важна и ценна ее роль в организации.

 

 

1. СИСТЕМА  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ  ОРГАНИЗАЦИИ

 

1.1 Понятие системы управления  персоналом

 

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Главные цели системы управления персоналом:

o Обеспечение организации кадрами.

o Их эффективное использование.

o Профессиональное и социальное развитие.

Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций, в соответствии с рисунком 1.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. [2]

 

Рисунок 1 - Состав подсистем системы управления персоналом организации

 

1.2 Подбор и отбор персонала

 

Подбор и отбор кадров - это изучение их пригодности для выполнения функциональных обязанностей и заключение с отобранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает в себя профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуального собеседования (в специальных центрах при службах занятости или на крупных предприятиях) и профессиональный отбор с помощью анализа соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировки) на работе.

В современных условиях фирма обычно требует от кандидатов ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документов об образовании, а также резюме, отражающие основные этапы биографии, образования и трудового стажа (служебной карьеры) с пояснением характера выполнявшейся работы, достигнутых успехов и места, на которое кандидат претендует. Для управляющего требуется личностная и деловая самохарактеристика с описанием основных черт характера, оценкой состояния здоровья и деловых планов.

Подбор кадров включает три этапа:

o предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов;

o интервью или небольшое собеседование с сотрудником отдела кадров или психологом. В течение беседы наш психолог пытается раскрыть личные качества и склонности кандидат, дать свою оценку совместимости данного кандидата с той должностью, на которую он претендует. Методами диагностики являются: тесты, интервью, игры;

o собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду и постоянному повышению квалификации.

Небольшие и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров оценки персонала и кадрового маркетинга, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. До 15% рабочих с трудом осваивают профессии из-за их несоответствия психофизическим качествам и каждый третий из-за этого уходит с работы.

Для повышения своих шансов на рынке труда работник должен вести свой послужной список, осваивать запасные профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т.д. [4]

1.3 Обучение и развитие персонала

управление персонал стимулирование мотивация

Обучение кадров включает:

o подготовку - первичное обучение и воспитание работников определенных профессий;

o переподготовку - обучение новым и смежным профессиям в связи с изменением условий производства и (или) трудового потенциала работника (например, в предпенсионный период);

o повышение квалификации - совершенствование знаний и профессиональных навыков в связи с освоением новой техники, технологии, организации производства, труда и управления.

В большинстве зарубежных фирм за обучение кадров отвечает и в нем участвует непосредственный руководитель. Все вновь принятые проходят подготовку в учебном центре фирмы, где пополняют знания и навыки, полученные в техническом училище или колледже. При сопоставимых сроках общего образования профессиональное составляет у рабочих 2-3 года (в России в среднем - 1 год). На заводах «Тоёта» (Япония) рабочие ежегодно повышают квалификацию на курсах. В результате каждый из них может трудиться на любом станке в цехе, контролировать качество, в том числе на предшествующей операции, несколько раз в смену менять рабочее место. Рабочие вносят ежегодно в среднем до 70 рациональных предложений, участвуют вместе с мастером в нормировании труда.

 

1.4 Вознаграждение персонала

 

.4.1 Системы современной заработной  платы

Система повременной заработной платы.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего-повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы.

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшения коэффициента его использования, увеличение межремонтного эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т. д. Для рабочих-контролеров используются такие способы премирования, которые учитывают их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции независимо от других результатов работы: отсутствие пропуска продукции с браком, выполнение плана по профилактике брака, сокращение возвратов продукции с последующих операций и т.д.

Системы сдельной заработной платы

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции.