Анализ разработанной организационной структуры управления ОАО «Электрон»

Содержание

 

 

Введение

 

Через преодоление сложных проблем Россия осуществляет переход к рыночной экономике. Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранее руководители предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. Большинство предпринимателей, руководителей и специалистов предприятий пока не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому, что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому в настоящее время созданию и совершенствованию организационной структуры системы управления уделяется значительное внимание.

В качестве объекта  исследования рассматривается промышленная организация машиностроительного профиля «Электрон», выступающая как отрытое акционерное общество.

Предметом исследования является организационная структура, которая представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенная в такой форме, которая позволила бы наиболее эффективно достигать целей организации.

Цель организационной  структуры состоит в том, чтобы  решить стоящие перед организацией задачи, поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а её структура – обеспечивать реализацию стратегии организации. Кроме того, проектирование должно учитывать ситуацию, в которой находится организация и которая складывается из факторов внешней среды, технологии организации и её размера. Анализ этих факторов возможен на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Цель курсовой работы - построить такую организационную  структуру управления машиностроительным предприятием, чтобы обеспечить внутренний рынок высококачественной продукцией по конкурентным ценам.

Достижение  данной цели предопределило необходимость  постановки и решения следующих задач:

– определение  факторов проектирования и выбора определенной организационной структуры;

– формирование основных задач деятельности машиностроительного  предприятия, функционирующего в условиях ограниченного спроса на продукцию;

– составление  штатного расписания руководителей, специалистов и служащих на основе выявленных видов деятельности предприятия;

– разработка матрицы  функциональных связей с расшифровкой всех функций и названий должностей и отделов;

– определение  статуса подразделений организации и связей между ними;

– проектирование рациональной организационной структуры;

– оценка взаимодействия внешних, внутренних и специальных  факторов, влияющих на эффективность  организационной структуры управления;

– расчет показателей эффективности состава и структуры связей;

– определение  важнейших выводов и рекомендаций, предложений по практическому использованию разработанной организационной структуры.

 

1 Факторы рационального  выбора организационной структуры  управления

1.1 Факторы проектирования организационной структуры

 

 

Факторы проектирования организаций — это параметры  внешней и внутренней среды, которые  необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры [1, c.87].

В самом общем  виде можно выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда  и инфраструктура, в которой действует  организация; 

- технология  работ и тип совместной деятельности;

- особенности  персонала и корпоративной культуры;

- стратегия  развития организации и прототипы,  уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

К факторам внешней  среды относятся:

- сложность  внешней среды, которая определяется  количеством и степенью схожести  факторов, влияющих на организацию; 

- динамизм внешней  среды, который связан со скоростью изменения факторов, влияющих на организацию извне.

При создании организационной  структуры следует учитывать, что  в зависимости от характера факторов внешней среды организация может  существовать в четырех принципиально  отличных друг от друга ситуациях (рисунок 1.1) [3, c.84]:

Высокая	Ситуация 1	Ситуация 2
	Ситуация 4	Ситуация 3
Низкая		Высокая
Степень сложности  внешнего окружения

Рисунок 1.1 - Основные типы ситуаций в зависимости от факторов внешней среды

Рассмотрим  более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 характеризуется умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация может сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций наиболее эффективной может оказаться проектная (или матричная при достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная структура.

Ситуация 3 характеризуется умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может быть эффективна линейная организационная структура, усиленная функциональными связями.

Ситуация 4 характеризуется низкой неопределенностью: она практически стабильна — факторов мало, факторы схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы (рисунок 1.2) [3, c.101].

Высокая	Ситуация 1	Ситуация 2
	Ситуация 4	Ситуация 3
Низкая		Высокая
Неопределенность  в поступлении работы   и месте ее выполнения

Рисунок 1.2 - Влияние некоторых компонентов технологии на проектирование организации

 

Рассмотрим  более конкретно представленные ситуации.

Ситуация 1 может  наблюдаться в подразделениях, выполняющих достаточно инновационную и малоалгоритмизируемую деятельность, однако регулярно и в предсказуемом временном режиме. Это могут быть такие структуры, как отдел маркетинга, отдел финансирования, технический отдел, отдел снабжения.

Ситуация 2 может  наблюдаться в подразделениях, выполняющих инновационную деятельность, но не имеющих четких сроков поступления работы, мало предсказуемую по времени ее начала и окончания. Как правило, это подразделения, связанные с преодолением кризисных или конфликтных ситуаций, структуры высшего управления.

Ситуация 3 может  присутствовать в подразделениях, выполняющих  несложную, алгоритмизированную деятельность, но с большой неопределенностью  временного графика работы, например ремонтный цех, обслуживающий персонал, кадровая служба.

Ситуация 4 характеризуется  низкой неопределенностью как времени  поступления работы, так и порядка  ее выполнения. Для подразделений  все заранее запланировано: и  что делать, и когда делать. Это  могут быть подразделения конвейерной  сборки, отдел охраны, отдел автоматизации, измерительная лаборатория и др.

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут  быть эффективны разные типы организационных  структур:

 

Технология  работ	Тип совместной   деятельности	Тип организационной  структуры
Ситуация 1	Совместно-индивидуальная	Проектная
Ситуация 2	Совместно-творческая	Матричная
Ситуация 3	Совместно-взаимодействующая	Линейная с  функциональными связями
Ситуация 4	Совместно-последовательная	Линейная

 

Наиболее существенными  особенностями персонала и корпоративной культуры при создании организационной структуры могут оказаться [6, c.54]:

- уровень подготовки;

- способность  к командной работе;

- тип управленческой  роли;

- тип организационной  культуры 

- способ социализации.

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре можно создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.

Способность к  командной работе — стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.

Естественно, что  адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют  особые требования к персоналу с  точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько “виртуальным” — эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры.

Тип управленческой роли — наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры:

Тип	Организационная структура
управленческой  роли	Линейная	Функциональная	Проектная	Матричная
Руководитель	х	х	х	х
Администратор	х
Организатор		х	х	х
Управленец			х	х

Конечно, можно  рассмотреть многообразие конкретных корпоративных культур, возьмем  за основание типологию организационных  культур, основанную на типе совместной деятельности [4, c.87]. Тип совместной деятельности, тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет детерминировать и тип адекватной организационной структуры: